Quels éléments font qu’une entreprise est agile? Les étapes clés d’une transformation agile réussie

Dans le monde des affaires, il est largement admis que l’innovation et le bouleversement des méthodes de travail permettent d’obtenir des avantages plus importants, plus rapides et plus durables pour les clients, la société et les entreprises elles-mêmes.

Ce principe était clair avant même le début de la crise de la COVID-19, mais ces derniers mois, les entreprises ont été encouragées, voire contraintes, à passer de la théorie à la pratique. Les « meilleures intentions » de rationaliser les processus business et de gagner en efficacité se sont soudain transformées en priorités absolues, indispensables à la survie et au fonctionnement des entreprises.

Mesure de l’agilité

Le concept d’agilité se trouve au cœur de cette nouvelle soif de processus et d’efficacité. Les entreprises agiles, telles que Spotify, ont longtemps été des objets de conversation et d’admiration, mais dans les faits, peu d’organisations ont vraiment cherché à devenir agiles. Et ce phénomène n’est pas nouveau.

Un nouveau livre blanc IDC sponsorisé par ServiceNow* évaluant l’agilité d’entreprises européennes en fonction de leurs capacités, de leurs processus et de leurs priorités, révèle les caractéristiques clés d’une organisation agile et indique à quelle étape se trouvent les entreprises dans leur quête d’agilité.

L’étude a montré que les entreprises agiles :

• Se concentrent davantage sur le leadership et l’agilité structurelle
•  Récupèrent rapidement après les crises et savent en tirer parti 
• Accordent la priorité aux délais de commercialisation plutôt qu’à la « perfection » des nouvelles solutions
•  Sont plus avancées dans leur parcours digital et s’appuient sur des processus digitaux dans une grande variété de cas d’utilisation
•  Sont plus performantes sur certaines mesures business

Selon le livre blanc IDC*, près de la moitié des entreprises européennes (45 %) se classent dans la catégorie « en mouvement », qui représente le milieu de leur parcours vers l’agilité organisationnelle, tandis que 34 % se positionnent dans les niveaux inférieurs (entreprises dites « statiques » ou « déconnectées »).

Il y a donc clairement des efforts à faire. Mais dans quelle mesure les entreprises sont-elles conscientes de ce besoin, et comment avancent-elles dans leur parcours vers l’agilité ?

Dissipation des mythes sur l’agilité

Avant d’examiner en détail la marche à suivre pour opérer une transformation agile, il convient de considérer (et de dissiper) certains des mythes courants au sujet de l’agilité.

L’affirmation selon laquelle les pratiques agiles ne sont pas contrôlées en raison de leur nature rapide et fluide est l’une des principales idées reçues. Cependant, il est tout à fait possible d’industrialiser les comportements agiles et d’ajouter cette couche de contrôle et de cohérence.

En fait, plus les entreprises accroissent leur contrôle, plus elles seront réactives et mieux organisées, et plus rapide sera leur capacité de récupération, autant de caractéristiques essentielles d’une entreprise agile. Les données jouent également un rôle déterminant en fournissant aux entreprises les tableaux de bord opérationnels dont elles ont besoin pour améliorer et accélérer leur prise de décision par rapport aux objectifs qu’elles se sont fixés.

Selon un autre mythe, il est impossible de mener une transformation agile dans les grandes organisations complexes. L’essence même de l’agilité est d’opérer une telle transformation petit à petit, permettant d’augmenter la valeur de façon incrémentale, ce qui conduit à des comportements plus agiles au fil du temps. Élaborer une feuille de route de l’agilité peut par exemple contribuer à mettre en œuvre cette stratégie au sein d’une organisation. Le processus bénéficie ainsi d’une gestion rigoureuse, et les réussites peuvent être communiquées et célébrées, augmentant l’adhésion dans l’ensemble de l’entreprise.

La réussite d’une transformation agile

Après avoir identifié et brisé les mythes autour des entreprises agiles, quelle est la marche à suivre pour en devenir une ? Et quel est le rôle de la technologie ?

Les entreprises qui souhaitent prendre un bon départ doivent se concentrer sur la transformation de leur infrastructure technologique, la réduction de la complexité et la digitalisation de leurs workflows opérationnels. Elles écourteront ainsi trois des principaux types de processus : les processus d’assistance informatique en interne, les processus orientés clients et les processus orientés employés. En reliant ces processus entre eux, les entreprises parviennent à un modèle d’organisation connectée et peuvent créer leur plan ou leur double digital, leur apportant la transparence et la visibilité nécessaires pour faire face aux changements et s’y adapter rapidement.

Cependant, il ne suffit pas de disposer des technologies et du cadre adéquats. Vous avez beau avoir mis en place tous les outils nécessaires, si la culture, la compréhension et la communication entourant votre transformation agile ne sont pas pleinement intégrées à votre stratégie, il sera impossible de maintenir le degré de cohérence ou de connexion souhaité.

Le facteur humain joue un rôle important dans toute transformation agile. Cela semble évident, mais nous devons nous concentrer sur l’élément « humain », au-delà des simples rôles ou effectifs. Nous devons coacher les collaborateurs pour qu’ils deviennent des leaders, pas des managers.

Les managers sont là pour vérifier et surveiller. Les leaders inspirent, accompagnent et soutiennent. Ce type de leaders exemplaires et inspirants doivent être présents, visibles et avoir les moyens d’agir à tous les niveaux de l’entreprise, car ils sont indispensables dans la mise en œuvre de mesures transformationnelles importantes.

Organisation autour d’un objectif commun

Ayant conseillé des entreprises pendant de nombreuses années sur les moyens de gagner en agilité, j’ai appris une leçon très claire : il est beaucoup plus efficace de réorganiser votre façon de travailler et de fonctionner que de la restructurer ou d’y ajouter des couches. Ces deux termes semblent signifier la même chose, mais ce n’est pas le cas.

De nombreuses fonctions différentes sont impliquées dans la mise en œuvre de votre stratégie d’entreprise : le marketing, les relations publiques, les ventes, le développement commercial, la R&D et le juridique, pour n’en nommer que quelques-unes. Elles doivent toutes être impliquées dans le processus et faire partie du même flux de valeur, et, par conséquent, doivent éviter de travailler en isolation pour leurs propres KPI et selon des facteurs liés à leurs propres objectifs.

Les entreprises agiles organisent l’ensemble des services et des équipes autour d’objectifs et de KPI communs pour piloter le modèle professionnel sur lequel repose la fourniture de produits ou la prestation de services aux clients.  Chaque service apporte son expertise et ses compétences spécialisées pour atteindre ces objectifs, mais l’organisation forme une unité qui s’efforce d’atteindre les résultats convenus.  Certaines entreprises ont commencé à réfléchir de cette façon, mais beaucoup travaillent encore selon des approches cloisonnées qui peuvent conduire à des priorités incompatibles ou même concurrentes au sein de leur organisation. D’autres reposent sur des processus transversaux complexes qui nécessitent plusieurs transferts, ce qui entraîne des retards et des boucles de feedback longues et complexes. Les entreprises ont donc un grand potentiel d’amélioration sur ce plan.

Les recherches d’IDC sont encourageantes à bien des égards : même si les entreprises européennes sont encore au début de leur parcours vers l’agilité, il est extrêmement positif qu’elles l’aient entamé.

L’acceptation qu’un changement est nécessaire constitue déjà une excellente première étape et, avec le soutien, la culture et les outils appropriés, les entreprises ont tous les éléments pour se mettre sur la bonne voie d’un avenir plus agile.

Évaluation de votre niveau d’agilité organisationnelle

Bien que la plupart des entreprises considèrent l’agilité comme une priorité stratégique pour leur réussite future, les données de benchmarking d’IDC montrent que 79 % des entreprises en sont encore aux premières étapes de leur évolution en matière d’agilité. Où en est votre entreprise ? Et surtout, où se situe-t-elle par rapport aux autres organisations de votre secteur ?

*Source : livre blanc IDC sponsorisé par ServiceNow, IDC #EUR146988320, « Agility: The strategic imperative to survive and thrive in volatiles times », novembre 2020.

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