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Fujitsu, ou la modernisation interne d’un géant technologique
C’est un tout nouveau monde auquel les entreprises font aujourd’hui face. Même les plus grandes organisations sont confrontées à l’évolution des préférences des consommateurs, à un paysage ultra concurrentiel et à un possible bouleversement à venir. Pour nombre d’entre elles, la COVID-19 a été un signal d’alarme. Aujourd’hui, elles ne prennent rien pour acquis et sont au coude à coude pour saisir la moindre opportunité.
Le géant japonais Fujitsu ne fait pas exception. Cette entreprise technologique établie depuis 86 ans, qui compte 126 000 employés dans le monde, s’est donnée pour mission de se moderniser grâce à deux programmes distincts, mais connexes : Fujitsu Transformation (Fujitra) et Fujitsu Uvance.
Le premier s’axe sur la transformation interne et le second sur les secteurs d’activité externes. Ces deux programmes visent à tirer parti des forces de Fujitsu en matière d’IT afin de fournir des solutions de pointe.
Transformer la culture d’entreprise
À bien des égards, Fujitra représente un changement d’état d’esprit, déclare Yuzuru Fukuda, directeur des systèmes d’information de Fujitsu. Il souligne que les entreprises destinées à réussir doivent garder une longueur d’avance sur les nouvelles définitions et les remaniements dans divers secteurs.
« Qu’est-ce que nous appelons l’IT ? demande-t-il rhétoriquement. Ce ‘secteur’ sera-t-il toujours pertinent dans 10 ans ? »
Fujitra s’appuie sur des préceptes de longue date en matière de théorie d’entreprise et de gestion, en particulier les principes agile et de « design thinking ». Fukuda décrit un archétype de travail pour une entreprise traditionnelle dans le cadre du modèle « Planifier, Réaliser, Vérifier, Agir » (PDCA - Plan, Do, Check, Act).
Le modèle PDCA aide les entreprises à exceller dans leurs domaines d’expertise préexistants et bien établis. Il crée une machine bien huilée qui peut s’épanouir à son propre rythme. « Tout au sein de l’entreprise est optimisé pour maintenir ce cycle en cours, explique Fukuda. C’est tout à fait naturel, car c’est de là que l’on tire les bénéfices. »
Cependant, pour faire face aux pressions externes, un nouveau type de cycle doit être mis en œuvre : « Observer, Orienter, Décider, Agir » (OODA - Observe, Orient, Decide, Act). Ce cadre de travail met l’accent sur le retour d’expérience et l’itération rapide.
Selon le modèle OODA, les règles sont adaptées à l’environnement et les individus sont habilités à travailler de manière autonome vers un objectif collectif. En général, le modèle OODA propulse des start-ups en pleine croissance de la Silicon Valley. « L’OODA s’adresse aux petites entreprises en développement, tandis que le PDCA s’adresse à des entreprises bien établies », résume Fukuda.
Responsabiliser les employés
Pour une entreprise aussi importante et réputée que Fujitsu, il ne s’agit pas de remplacer un cycle par un autre. Les deux doivent coexister afin de maintenir la stabilité des opérations tout en créant un environnement fertile pour la croissance future. Dans le cadre de cette refonte, Fujitsu unifie les processus dans toutes les régions et tous les services.
L’un des piliers clés du design thinking consiste à donner aux employés les moyens de s’exprimer pour mettre en avant leur propre vision du changement, qui peut être expérimentée et itérée selon le principe OODA « fail-fast ». La Now Platform® est la plateforme idéale pour y parvenir.
Et la satisfaction des employés de Fujitra est en hausse. Les résultats de l’enquête interne de Fujitsu montrent une croissance à la fois en termes d’acceptation de la transformation de l’entreprise au sein du personnel dans le temps, ainsi qu’en termes de promotion de cette dernière, ce que Fukuda appelle les « promoteurs ».
« Nous avons constaté une augmentation des promoteurs de 20 à 42 % et une diminution des détracteurs de 20 à 7,5 % entre cette même période l’an dernier et il y a six mois », explique-t-il.
Shrikant Vaze, vice-président de la direction exécutive et de la prestation de services à l’international basé en Inde, met l’accent sur le changement positif notable dans les processus de travail. Il déclare qu’il y a plusieurs années, les demandes impliquant le personnel, l’IT ou la gestion des systèmes étaient « frustrantes et chronophages ». Ce n’est plus le cas.
« Je peux désormais travailler à ma façon, n’importe où et à tout moment », ajoute Stephen Isherwood, un employé du marketing international basé au Royaume-Uni.
« Je suis nettement plus productif et j’ai plus de temps libre, poursuit Isherwood. Par exemple, j’ai récemment dû rendre visite à mes parents âgés pour leur venir en aide. Non seulement j’ai pu garder le contact avec le travail, mais j’ai également pu m’assurer que mon équipe était soutenue et que le travail se poursuivait sans interruption. C’est vraiment un pas de géant dans l’évolution de mon mode de travail. »
Encourager les créateurs no-code low-code
Une partie de ce succès implique l’adoption d’ low-code qui permet aux employés qui n’ont pas d’expérience en informatique de créer eux-mêmes des applications. « Alors que notre façon de travailler et notre mode d’interaction changeaient, les employés comprenaient qu’il leur fallait eux-aussi évoluer, » remarque Fukuda.
Le défi de ce changement de paradigme est de trouver un équilibre entre la mise en œuvre rapide d’une solution pour résoudre les problèmes à la volée et la prise en compte des implications de la mise en œuvre d’une solution une fois le chemin défini. Trouver la meilleure façon d’y parvenir est un véritable défi. Fukuda affirme que ServiceNow sera totalement intégré au parcours choisi.
Fujitsu peut adopter une approche plus performante en remplaçant les applications héritées complexes par des services plus granulaires et/ou par une plateforme ouverte, remarque-t-il. ServiceNow pourrait également aider Fujitsu à mettre le pied à l’étrier dans la guerre des talents. En prenant en charge à la fois les « entreprises de taille modeste et en développement » et les « entreprises bien établies », la plate-forme unique peut proposer une expérience cohérente à tous les utilisateurs, offrant ainsi la flexibilité nécessaire pour répondre aux besoins et aux styles de travail individuels.
« Si nous comparons les mises à niveau de notre système à la rénovation d’une maison, deux années environ auraient été nécessaires pour terminer les travaux, explique Fukuda. À présent, nous pouvons nous concentrer sur la cuisine ou la salle de bain, puis les assembler. »
Établir les bases
Ce changement d’état d’esprit s’étend à Fujitsu Uvance, l’initiative externe de l’entreprise dévoilée en octobre 2021. Selon les sept piliers du programme, le développement durable est une priorité, en particulier dans le domaine de la production industrielle, où l’entreprise s’est imposée comme un leader dans les solutions d’usine intelligente.
L’objectif est de permettre aux clients de se rapprocher progressivement de leurs résultats et de tirer rapidement parti de leur investissement, plutôt que d’adopter un processus long et fastidieux de formation et de mise en œuvre, indique Fukuda.
« Il ne s’agit pas seulement de la technologie, explique-t-il. ServiceNow favorise un changement culturel au sein de notre organisation et de celle de nos clients, leur permettant de s’orienter en toute confiance vers un avenir agile et plus durable. »
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