Een kijkje achter de schermen bij Swisscom’s overstap naar de cloud

Toen de Zwitserse overheid scholen en niet-essentiële bedrijven in maart liet sluiten en mensen naar huis stuurde om de COVID-19 pandemie uit te zitten, probeerde talloze bedrijven ervoor te zorgen dat hun IT-systemen zouden blijven draaien in een periode van verplicht thuiswerken.

Nog niet zo lang geleden zou Swisscom, de grootste telecomaanbieder in Zwitserland, hier niet goed op voorbereid zijn geweest. Maar dankzij de lessen die zij hebben geleerd tijdens een digitaal transformatieproject van zeven jaar kan Swisscom, met zijn waarde van 2,5 miljard dollar, de uitdaging aan.

De overgang van een langzame, verouderde operator naar een flexibele, cloudgebaseerde organisatie kent een onverwacht geheim: een nieuwe organisatiestructuur waarin het bedrijf wordt bestuurd in perioden van 10 weken en niet aan de hand van de jaarlijkse budgetten en meerjarige productroadmaps van vroeger tijden. Aan het einde van elk “programma-interval” van 10 weken komt de hele organisatie, inclusief operations, marketing en managers van de bedrijfsonderdelen, twee dagen bijeen om de prioriteiten opnieuw te beoordelen en vervolgens in kleine teams op te splitsen om specifieke taken uit te voeren die het grotere doel ondersteunen.

Hoe het nieuwe bedrijfsmodel van Swisscom de transformatie naar de cloud heeft gestimuleerd

Het model, dat voor het eerst werd gebruikt door een kleine groep om de manier waarop Swisscom software ontwikkelt te veranderen, heeft het bedrijf in staat gesteld om een verscheidenheid aan cloudgebaseerde IT-services te implementeren voor taken zoals back-up, beveiliging en databasebeheer. Deze vormen nu een gezond deel van Swisscom’s activiteiten op het gebied van IT-services, en het bedrijf verwacht dat het slechts een kwestie van tijd is voordat deze services het grootste deel vormen.

“Je kunt er niet langer meer dan een jaar over doen om nieuwe diensten te ontwikkelen, zoals we in het verleden deden,” aldus Stephan Massalt, vice president van het Cloud Lab innovation center van Swisscom. “Je moet veel sneller werken. We hebben veel tijd en energie geïnvesteerd om een digitaal bedrijf te worden.”

De aanpak is nu uitgebreid naar andere delen van het bedrijf, waaronder de veel grotere groep die diensten ontwikkeld die Swisscom zou kunnen verkopen om op zijn 5G-netwerk te draaien. Swisscom-teams die het model gebruiken onderzoeken momenteel een breed scala aan nieuwe toepassingen, van het beheren van fleets met commerciële drones tot het leveren van nieuwe soorten netwerkservices voor auto ‘s.

“Geen enkele provider wil alleen ‘domme lijntjes’ aanbieden,” zegt Scott Raynovich, oprichter van marktonderzoeksbureau Futuriom. “Degenen die hun cultuur veranderen om meer cloudgericht te zijn, hebben veel mogelijkheden om te stijgen in de rangorde.”

Oud model wordt Agile

Het transformatietraject van Swisscom begon in 2013. Toentertijd kwamen de meeste IT-activiteiten van de organisatie voort uit outsourcingdeals, waarbij het bedrijf de IT-activiteiten van een aantal of alle bedrijven uitvoerde met traditionele methoden. Als een businessunit een nieuwe toepassing wilde implementeren of een nieuwe firewall wilde toevoegen, kon het weken of maanden duren voordat het personeel van Swisscom de veranderingen hadden geschreven, getest en doorgevoerd. Amazon had al duizenden technische start-ups voor zich gewonnen met zijn webservices, waarmee ze services snel konden starten of aanpassen. Toen AWS enorme deals begon binnen te halen van de CIA en NewsCorp werd het hogere management van Swisscom nieuwsgierig.

Binnen enkele maanden nam het bedrijf Massalt, een 48-jarige Nederlander en parttime coach van roboticateams op een middelbare school, in dienst om de cloudaanpak te begeleiden. Massalt werkte niet als onderdeel van de bestaande IT-afdeling van Swisscom, maar werd belast met het creëren van een greenfield-operatie die niet werd beïnvloed door oude manieren van werken. Zijn doel: een cloudplatform bouwen waarmee de klanten van Swisscom hun IT met een paar muisklikken kunnen beheren en, net zo belangrijk, moderne development-methoden kunnen toepassen zodat een telecombedrijf zijn software net zo snel kon ontwikkelen en verbeteren als elk ander bedrijf in Silicon Valley.

In het begin ging het snel. Massalt verhuisde naar Palo Alto, Californië, en stelde een team samen dat bestond uit nieuwemedewerkers met expertise op het gebied van cloudtechnologie en zo’n 30 ervaren Swisscom-techneuten in Zwitserland die graag deel uitmaakten van een baanbrekend project.

Het team omarmde al snel de agile-ontwikkelmethode, waardoor de productie van software werd versneld doordat kleine engineering teams regelmatig en iteratief code konden verbeteren, in plaats van elke paar maanden grote nieuwe releases opleveren. De engineers vonden de overgang bevrijdend. Begin 2015 had het Swisscom Cloud Lab een basiscloudplatform gecreëerd dat zij klanten konden aanbieden als alternatief voor het traditionele IT-servicemodel.

“Eindelijk konden de engineers snel werken, in kleine teams en zonder lange besluitvormingsprocessen,” zegt Massalt.

Culturele struikelblokken

Het was één ding om engineers te laten wennen aan een snellere manier van productontwikkeling. Steun vinden bij de frontline verkoop- en klantenservicemedewerkers was een ander verhaal. Zoals het Agile betaamt, waren de eerste cloudoplossingen net goed genoeg waarbij functionaliteiten ontbraken die de meeste enterpriseklanten van Swisscom als normaal beschouwden, zoals meerdere manieren om een back-up van gegevens te maken. De verkopers voelde zich niet op hun gemak om, in hun ogen, halfbakken services voor te leggen aan hun belangrijkste accounts, vooral omdat het cloudteam geen productroadmap voor de lange termijn bood waarop klanten konden vertrouwen.

“Ze zeiden eigenlijk ‘dit gaat niet gebeuren'”, zegt Massalt.

Het was moeilijk om raakvlakken te vinden. Hoewel Massalt en zijn team de noodzaak van compromissen onderkenden, waren ze gefrustreerd door alle weerstand. In plaats van een of twee keer per maand nieuwe softwarefunctionaliteiten uit te rollen, wilden verkoopteams een driemaandelijks releaseschema opstellen zodat elke wijziging zorgvuldig kon worden getest. ‘ Five-nines ‘-beschikbaar – een uptime van 99,999% of meer – bleef heilig, hoewel een groeiend aantal klanten naar de cloud wilde overstappen, zelfs als het een kleine stijging in uitvaltijd zou betekenen.

“Onze frontline mensen wilden een sneller paard, terwijl wij ze een auto wilden geven”, zegt Massalt.

Een radicale weg voorwaarts

Tegen het einde van 2016 steeg de spanning tot een hoogtepunt. Sinds dat ze jaren eerder Agile in gebruik namen, leefde het cloudteam in een wereld waarbij twee weken durende “sprints” de norm waren. Bijna alles wat ze deden was gericht op het voorzien in de behoeften van de klant. Maar de rest van het bedrijf richtte zich nog steeds op jaarlijkse budgetcycli en productroadmaps voor de lange termijn. Hierdoor kwamen de verbeteringen van het cloudteam vaak niet bij de klant terecht, en de businessunits waren gefrustreerd dat hun langetermijnplannen werden genegeerd.

“Het verschil in planningstermijnen was gewoon te groot,” zegt Massalt. “Het laatste ontbrekende puzzelstukje was een betere afstemming tussen de bedrijven en engineering.”

De oplossing kwam begin 2017 naar voren toen een consultant een variant van Agile introduceerde met de naam SAFe, of Scaled Agile Framework. Hoewel het niet in de plaats komt van sprints van twee weken of jaarlijkse budgettering, moeten bij deze aanpak alle teams – van engineering tot marketing – samenwerken om het bedrijf te besturen op basis van programma-intervallen, of PI’s, van 10 weken. De topmanagers van Swisscom, die gefrustreerd waren door de voortdurende wrijving, dwongen het team de nieuwe aanpak te volgen.

“Onze frontline werknemers wilden een sneller paard, terwijl wij ze een auto wilden geven”

Aanpassingsvermogen is essentieel voor hedendaagse telecombedrijven, aldus Chris Bauschka, general manager en Area VP of telecommunications bij ServiceNow. “De pandemie heeft de druk op communicatieserviceproviders verhoogd om nieuwe technologieën toe te passen om in de behoeften van klanten te voorzien.”

Dit is hoe Swisscom het heeft aangepakt: de bedrijfs- en engineeringteams werden samengevoegd tot één organisatie van 100 personen voor “grote oplossingen”, bestaande uit teams van ongeveer 10 mensen die zich richtten op bepaalde producten of functionaliteiten. In de laatste week van een PI dienden de teams verzoeken in om aan te geven waaraan ze de komende 10 weken wilden werken. De leiders van de grotere groep analyseerden er ruwweg 60 en stelden prioriteiten voor de volgende PI.

Elke PI begon met een tweedaagse vergadering met alle leden. Na een eerste sessie waarin de belangrijkste punten van de vorige PI aan bod kwamen, presenteerden de teamleaders de nieuwe prioriteiten voor de volgende 10 weken. Elk team nam vervolgens een paar uur de tijd om uit te zoeken wat het zou kunnen doen om bij te dragen aan het gezamenlijke doel. Vervolgens kwamen de leiders weer bijeen om eventuele kritieke taken te identificeren die voor andere teams moesten worden uitgevoerd zodat zij ook hun taken konden uitvoeren. Als er hiaten ontstonden die niemand kon aanpakken, werd er een scrumteam bijeengebracht met mensen die het beste in staat zouden zijn om het probleem op te lossen. Aan het einde van de twee dagen moest elk team voor de groep staan en bevestigen wat ze zouden gaan bereiken.

“De aanpak werkte vanaf het begin soepel,” zegt Massalt. Het belangrijkste was dat de aanpak een oplossing vormde voor het gebrek aan afstemming dat voor zoveel problemen zorgde. Met het model onderkende iedereen dat het debat voorbij was zodra de prioriteiten waren gesteld. En mensen van beide kanten konden elkaar beter begrijpen door samen te werken in scrumteams.

Mede dankzij de implementatie van SAFe heeft de IT-groep een groeiende niche gecreëerd voor het leveren van cloudgebaseerde IT-services, aldus Ray Mota, CEO van Synergy Research Corp. “Swisscom heeft een hele goede balans weten te vinden tussen IT-services en de services van een traditioneel telecombedrijf”, zegt hij.

4000 wijzigingen die Swisscom per week in zijn netwerksoftware maakt

En de rest van het bedrijf wordt flexibeler. Swisscom brengt nu 4000 wijzigingen per week aan in de software die zijn telefoonnetwerk beheert en teams doen kennis op met betrekking tot het creëren van nieuwe services. Een unit werkt samen met onderzoekers van het Swiss Federal Institute of Technology in Zürich aan de ontwikkeling van software voor het beheer van fleets met commerciële drones.

Wanneer de pandemiecrisis voorbij is, zullen er meer zakelijke kansen ontstaan. “We hebben niet twee jaar de tijd om het uit te zoeken”, zegt Massalt. “We hebben een cultuur die zich veel sneller kan aanpassen. We kunnen onze plannen elke 10 weken evalueren. Dat is de essentie van digitale transformatie: sneller inspelen op wat de markt nodig heeft.”

Kom meer te weten over ServiceNow