Systemen binnen verschillende regio's en dochterondernemingen standaardiseren

IT-bedrijven moeten de snel veranderende technologieën bijbenen. Naast het optimaliseren van de manier waarop het bedrijf wordt beheerd en geëxploiteerd, moeten ze ook investeren in het evalueren en verbeteren van hun producten en services. Een van deze bedrijven, Fujitsu Limited, streeft ernaar snel te reageren op trends in de sector en tegelijkertijd zijn eigen digitale transformatie te versnellen.

In 2020 lanceerde het bedrijf een digitaal transformatieproject genaamd 'Fujitra', dat staat voor 'Fujitsu Transformation'. Om deze transformatie snel te kunnen uitvoeren, moest het bedrijf regionale kantoren en dochterondernemingen op elkaar afstemmen zodat ze allemaal richting hetzelfde doel werkten. Het 'One Fujitsu'-project is opgezet als onderdeel van dit initiatief om end-to-end-activiteiten en -systemen binnen de groep te standaardiseren, waaronder binnenlandse bedrijven in Japan en internationale dochterondernemingen.

"Als elke regio en dochteronderneming zelfstandig opereert, kan het bedrijf niet snel reageren op veranderende behoeften en verwachtingen van de klant. Als onderdeel van één Fujitsu centraliseren we alle groepsgegevens op één platform en creëren we een omgeving waarin we inzichten kunnen delen om slimmere zakelijke beslissingen te nemen", zegt Katsunori Aoki, Senior Manager van Fujitsu's Global Head Office, Digital Systems Platform Unit.

Centralisatie van planningen en goedkeuringen op het wereldwijde hoofdkantoor

Fujitsu heeft een nieuwe rol gecreëerd om de overgang naar een standaard systeem voor de hele groep te ondersteunen. De Chief Data and Process Officer (CDPO) werd aangewezen om de verantwoordelijkheid voor het project en de interne bedrijfsprocessen en -gegevens op zich te nemen.

Voorheen was elke dochteronderneming en regio verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkelingsplan en budget, maar het bedrijf besloot om een meer standaard aanpak te hanteren en alle systemen te elimineren die voor slechts één gebied waren geoptimaliseerd. Het hoofdkantoor van Fujitsu heeft één goedkeuringsproces en budget vastgesteld ter ondersteuning van het centraliseringsinitiatief.

"Eén Fujitsu heeft onze werkwijze veranderd. We hebben de aanvraagprocessen voor systeemontwikkeling in elke dochteronderneming en regio vergeleken om te bepalen hoe het in de toekomst moet gaan", legt Koichi Abe, Senior Director van Fujitsu's Cloud Services Division, Digital Systems Platform Unit, uit.

Hiervoor was volledig inzicht nodig in de systemen die elke dochteronderneming gebruikte. Fujitsu heeft ServiceNow Strategic Portfolio Management en Application Portfolio Management geïmplementeerd om een uitgebreide IT-portfolio te creëren.

Zichtbaarheid van systemen voor de hele groep in één tool

ServiceNow Strategic Portfolio Management stelt groepen en ondernemingen in staat hun IT-portfolio vanaf één platform te beheren. Het volgt projecten en goedkeuringen voor systeemontwikkeling en helpt budgetten nauwkeurig te beheren. Application Portfolio Management stemt de toepassingen van het bedrijf af op de bedrijfsstrategie. Samen bieden de oplossingen een holistisch overzicht van alle systemen en worden ze gebruikt door elke regio en dochteronderneming bij Fujitsu.

"Onze IT-assets werden voorheen beheerd per regio of dochteronderneming, wat onsamenhangend was. Toen we besloten een standaard aanpak te volgen, was het consolideren van het IT-beheer binnen de hele groep de eerste stap richting één Fujitsu", aldus Takamasa Saito van Fujitsu's Global Head Office, Digital Systems Platform Unit.

Start van het standaardisatie-initiatief voor de hele groep

Met gegevens die zijn verzameld in Application Portfolio Management ontdekte Fujitsu dat er meer dan 4000 verschillende systemen in de groep werden gebruikt.

"Zodra we volledig zicht hadden op toepassingen en systemen, konden we officieel ons standaardisatie-initiatief lanceren. We hebben een speciale Service Domain Owner (SDO) op ons hoofdkantoor die verantwoordelijk is voor het optimaliseren van de portfolio van digitale services voor elk bedrijfsgebied", legt Abe uit.

Bij de beslissing om een nieuw systeem te implementeren beoordeelt de SDO in hoeverre dit een verbetering zou opleveren voor de activiteiten en services die aan elke businessunit binnen de groep worden geleverd en hoe het zou helpen om de kosten te verlagen. Met ServiceNow heeft de SDO minder tijd nodig om budgetten en rapporten samen te stellen.

Snellere budgettering en rapportage

Strategic Portfolio Management registreert aanvragen voor systeemontwikkeling en budgetten uit alle bedrijfsonderdelen. Deze worden vervolgens geconsolideerd om evaluaties en goedkeuringen te vereenvoudigen, die direct in het platform worden beheerd. De procedure verloopt ook soepeler voor de aanvrager. In plaats van Excel-documenten te maken en per e-mail te verzenden, kunnen managers kiezen uit een vervolgkeuzelijst met toepassingen zonder dat ze de aanvraag opnieuw hoeven in te voeren. Hierdoor behoren transcriptiefouten tot een einde en is de operationele efficiëntie drastisch verbeterd.

Voorheen heeft Fujitsu aanvragen voor systeembudgetten van elk kantoor in Japan verwerkt met behulp van een intern systeem. Sommige informatie moest echter nog steeds worden beheerd in Excel. Internationale budgetten werden ook beheerd in een afzonderlijk systeem, wat betekent dat het bedrijf handmatig rapporten moest consolideren om zichtbaarheid over de hele groep te krijgen.

Centralisatie van Strategic Portfolio Management heeft volgens Abe het volgende voordeel: "Het kost ongeveer 30% minder tijd om toepassingen te verzamelen, budgetten te consolideren en managementrapporten op te stellen."

Ondersteuning van het beheer van toekomstige ontwikkelingsprojecten

Sinds de implementatie van ServiceNow profiteert het bedrijf ook van een grotere consistentie. Saito merkt op: "Voordat de aanvraagprocessen werden geconsolideerd op Strategic Portfolio Management, varieerde de granulariteit van de aanvragen per dochteronderneming, regio, project en boekjaar. Nu kunnen we uitgebreide rapporten over budgetten of projectresultaten voorleggen aan het management, zodat we slimmere zakelijke beslissingen kunnen nemen."

Om activiteiten effectief te standaardiseren moest het bedrijf, net als bij het One Fujitsu-project, belanghebbenden op één lijn brengen en overeenstemming bereiken over de rol en verantwoordelijkheid van elke regio en dochteronderneming in het initiatief. Na de uitrol van ServiceNow werden meer dan 10 workshops gehouden om gebruikers kennis te laten maken met de systemen, feedback van gebruikers te verzamelen en ervoor te zorgen dat ze de oplossing met vertrouwen konden gebruiken.

"Het is belangrijk dat we die afstemming en band met de werknemers handhaven. We krijgen elke dag vragen vanuit de hele organisatie, dus hebben we ons ServiceNow IT Service Management (ITSM)-systeem ingezet om werknemers in staat te stellen snel te reageren op veelvoorkomende vragen", legt Abe uit.

Wat de volgende fasen van het project betreft, onthult Aoki: "We werken aan het definiëren van onze algemene bedrijfsstructuur zodat we onze ondernemingsarchitectuur binnen de hele groep kunnen aanpassen en optimaliseren." Strategic Portfolio Management blijft projectmanagement ondersteunen terwijl Fujitsu het bestaande systeem vervangt.

Een belangrijke kwestie voor het bedrijf was hoe ze van een traditioneel bedrijfsmodel voor systeemintegratie naar een servicegericht digital-first bedrijfsmodel konden overstappen. Maar het bedrijf is ervan overtuigd dat het de investering waard zal zijn.

"Als het One Fujitsu-project ons doel bereikt om de systemen van de groep eenvoudiger en transparanter te maken, kunnen we de bedrijfskosten aanzienlijk verlagen en dat geld dienovereenkomstig investeren. Op dit moment bedragen die kosten 70-80% van onze IT-uitgaven", legt Aoki uit. "Naarmate de implementatie vordert, verzamelen we meer interne kennis en expertise om onze overgang naar een servicegericht digital-first bedrijfsmodel te versnellen en klanten te adviseren om deze digitale oplossingen zelf te gebruiken."