I dati sono un elemento fondamentale delle moderne aziende e il monitoraggio degli indicatori chiave di prestazione (KPI) è uno dei metodi più affidabili per misurare il progresso e il successo. Tradizionalmente, alcuni team e reparti hanno adottato un approccio alla valutazione delle prestazioni incentrato su parametri, mentre altri no. Le Risorse umane sono da tempo un'anomalia per molte aziende altrimenti incentrate sui dati.
In parole semplici, alcuni reparti delle Risorse umane hanno difficoltà a gestire i Big Data. Non è difficile capire perché: se le Risorse umane devono continuare a mettere al centro le persone, per alcuni responsabili l'idea di implementare parametri e analisi porta a svalutare la componente "umana" delle "risorse umane". Ma non dovrebbero pensarla così. Con i giusti indicatori chiave di prestazione (KPI), i responsabili possono disporre dei dati necessari per prendere decisioni informate e strategiche in merito ai dipendenti che portano avanti l'attività. I KPI delle Risorse umane offrono un modo semplice per valutare l'efficacia delle operazioni delle Risorse umane, in modo da poterle migliorare.
Come per qualsiasi dato aziendale, il valore dei KPI delle Risorse umane risiede nei dati che possono fornire. Il coinvolgimento dei dipendenti e le loro esperienze positive determinano un naturale miglioramento della produttività, che porta direttamente a un maggiore successo aziendale. Con i KPI delle Risorse umane, responsabili e decision maker possono avere una visione completa e comprendere chiaramente quali elementi promuovono esperienze positive, quali creano criticità per i dipendenti e quali aree potrebbero richiedere attenzione.
I KPI delle Risorse umane sono essenzialmente i controlli regolari che un'azienda deve svolgere per tutelare la propria salute e rilevare eventuali sintomi di potenziali problemi relativi alle Risorse umane prima che si trasformino in questioni più gravi.
Esistono diversi indicatori chiave di prestazione che possono essere applicati alle Risorse umane, ma tra quelli più rilevanti vi sono:
L'assenteismo descrive una situazione in cui un dipendente si assenta dal lavoro per un lasso di tempo superiore al ragionevole. Quando un dipendente si assenta regolarmente, responsabili e colleghi si ritrovano con un carico di lavoro superiore da gestire. Si tratta di un problema di per sé importante, ma l'assenteismo può essere anche il sintomo di problemi più gravi di soddisfazione dei dipendenti
È possibile calcolare l'assenteismo prendendo il numero di assenze di un dipendente in un determinato periodo (ad esempio un mese), dividendolo per il totale di giorni del suddetto periodo e moltiplicando il risultato per 100, in modo da ottenere l'assenteismo in percentuale. In generale, un risultato superiore al 3% può indicare un problema degno di attenzione.
I dipendenti generano ricavi per l'azienda, ma rappresentano anche un importante investimento in termini di risorse, assunzione e formazione. Il costo per assunzione è un KPI che misura questo investimento, consentendo alle organizzazioni di comprendere meglio il costo effettivo dell'assunzione di nuovi dipendenti e di prevedere i tempi necessari affinché inizino a produrre ricavi positivi.
Il calcolo del costo per assunzione può essere complesso e richiede di tenere conto di tutti i costi interni ed esterni associati all'assunzione di nuovi dipendenti per un determinato periodo di tempo. Per ricavare il costo per assunzione, bisogna dividere la somma di tali costi per il numero totale di assunzioni nello stesso periodo.
Sono pochi i KPI delle Risorse umane connessi tanto direttamente al successo aziendale quanto la produttività dei dipendenti. Questo KPI misura il tempo di cui i dipendenti hanno bisogno per completare attività assegnate o raggiungere obiettivi, fornendo dati sul coinvolgimento del dipendente e altri elementi chiave del più ampio lavoro del Reparto Risorse umane.
Esistono diversi modi per calcolare la produttività dei dipendenti, ma uno di quelli più utilizzati è chiamato equazione della produttività della manodopera. Questa equazione prende la produzione totale di beni o servizi (rappresentata da un importo in dollari) per un determinato periodo di tempo e la divide per il totale delle ore di manodopera. Il risultato è l'importo medio in dollari generato dall'azienda per ogni ora di lavoro.
La retention dei talenti misura la percentuale di dipendenti che sceglie di rimanere nell'organizzazione. Come accennato in precedenza, l'assunzione e l'onboarding dei nuovi talenti rappresentano un ingente investimento. Quando un talento abbandona l'azienda, non solo si perde l'investimento originario correlato alla sua assunzione, ma si generano anche ulteriori costi di produttività. Questo perché i team dovranno sobbarcarsi delle responsabilità del talento perso fino a quando non sarà possibile sostituirlo. Considerare il tasso di rotazione come un KPI consente di ottenere informazioni per le assunzioni, la pianificazione della forza lavoro e molti altri aspetti della strategia aziendale.
Per calcolare la retention dei talenti, si divide il numero di dipendenti parte dell'organico alla fine di un periodo di tempo prestabilito (ad esempio di 12 mesi) per il numero di dipendenti parte dell'organico al primo giorno del periodo, quindi si moltiplica il risultato per 100. In questo modo si ottiene la percentuale di dipendenti che hanno scelto di rimanere in azienda. Ciò consente di analizzare il modo in cui gli stipendi offerti, la cultura e le politiche aziendali possono influire su tale risultato.
Il tasso di rotazione rappresenta l'altra faccia della medaglia rispetto alla retention dei talenti, e tiene traccia della percentuale di dipendenti che lasciano l'azienda, volontariamente o meno, in un determinato periodo di tempo. Sebbene il tasso di rotazione e la retention misurino essenzialmente la stessa cosa, vale la pena tenerne traccia separatamente. Un tasso di rotazione elevato suggerisce un potenziale problema di cultura aziendale o di retribuzione dei dipendenti e può avere un effetto demotivante sul personale. D'altro canto, un tasso di rotazione basso può essere indice di una cultura aziendale positiva e di retribuzioni adeguate.
Per calcolare il tasso di rotazione, si divide il numero di dipendenti persi in un determinato periodo di tempo per il numero di dipendenti parte dell'organico all'inizio di tale periodo, quindi si moltiplica il risultato per 100 per ottenere la percentuale.
Nella maggior parte dei casi, i responsabili delle Risorse umane sono in prima linea nella definizione e nel monitoraggio dei KPI relativi al loro campo. Nell'ambito di questa responsabilità, devono comprendere chiaramente gli obiettivi aziendali per poter stabilire degli obiettivi di KPI rilevanti per il successo dell'azienda.
Sebbene esistano molti parametri rilevanti per le Risorse umane e in grado di fornire dati preziosi sull'esperienza dei dipendenti, i KPI migliori per le Risorse umane saranno sempre quelli che riflettono le esigenze e gli obiettivi dell'organizzazione nel suo complesso. Inoltre, i KPI devono essere:
definiti e concreti, con parametri di successo predefiniti;
impegnativi ma raggiungibili, in modo da consentire al reparto di uscire dalla propria zona di comfort per ridefinire il proprio impegno massimo;
misurabili, in modo da fornire un quadro chiaro sui progressi compiuti;
esclusivi, ossia incentrati solo su alcuni KPI importanti in un dato momento;
semplici, affinché tutti i soggetti coinvolti possano spiegare chiaramente e comprendere facilmente cosa rappresentano;
specifici per ruolo, ossia appartenenti all'ambito di un titolare (in genere un responsabile o altro decision maker) che si assume la responsabilità di far sì che il KPI contribuisca al raggiungimento degli obiettivi prefissati;
allineati, in modo che tutti i KPI contribuiscano a supportare obiettivi più grandi;
pertinenti, tenendo traccia dei soli parametri direttamente correlati al Reparto Risorse umane e che possono essere influenzati dai relativi interventi.
Un modo per classificare i KPI delle Risorse umane consiste nel determinare se sono lagging o leading. Questa distinzione non ha nulla a che vedere con l'avanzamento rispetto agli obiettivi, ma descrive piuttosto quali tipi di iniziative, cause o situazioni vengono misurate con il KPI: passate o future. I KPI lagging sono relativi a risultati ottenuti nel passato e a prestazioni attuali, mentre i KPI leading sono pertinenti agli eventi futuri e vengono utilizzati per prevedere e influenzare dei cambiamenti prima che si verifichino.
Ad esempio, il tasso di rotazione è considerato un KPI lagging perché descrive lo stato attuale dell'azienda senza suggerire opportunità per cambiarlo. Di contro, la produttività dei dipendenti è un esempio di KPI leading per le Risorse umane, perché può essere utilizzato per prevedere i costi futuri correlati alla manodopera.
Entrambi i tipi di KPI, lagging e leading, sono fondamentali per monitorare e promuovere i progressi verso gli obiettivi rilevanti per le Risorse umane.
Decidere quali KPI delle Risorse umane sono più adatti alla propria attività è solo una parte dell'equazione. Una volta selezionati i parametri da monitorare, è necessario creare una scheda di valutazione delle Risorse umane bilanciata. Una scheda di valutazione delle Risorse umane riporta i dati dei KPI che la dirigenza può utilizzare per monitorare e analizzare il successo e i problemi dei KPI stessi.
È possibile pensare alle schede di valutazione come a una sorta di panoramica sull'efficacia dei KPI, che fornisce una dimostrazione oggettiva e di facile comprensione sul valore dei KPI delle Risorse umane e sul contributo apportato dal reparto al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Allo stesso tempo, le schede di valutazione aiutano i dipendenti a concentrarsi sulle attività che hanno un impatto positivo sull'organizzazione.
I KPI delle Risorse umane adeguati possono fornire alla tua azienda dati approfonditi sui processi e sui fattori che influenzano il tuo successo. Tuttavia, la gestione accurata di tali KPI richiede strumenti potenti e affidabili. Metti al tuo servizio i KPI delle Risorse umane con ServiceNow.
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