Uniformiser les systèmes entre les régions et les filiales

Les entreprises du secteur des TI doivent suivre l’évolution rapide des technologies. Elles doivent également investir dans la révision et la modernisation de leurs produits et services, en plus d’optimiser la gestion et l’exploitation de l’entreprise. Une entreprise de ce type, Fujitsu Limited, aspire à réagir rapidement aux tendances du secteur tout en accélérant sa propre transformation numérique.

En 2020, l’entreprise a lancé un projet de transformation numérique appelé « Fujitra », qui signifie « Fujitsu transformation ». Pour pouvoir agir rapidement, l’entreprise devait harmoniser ses bureaux régionaux et ses filiales afin qu’ils travaillent tous avec les mêmes objectifs. Le projet « One Fujitsu » a été créé dans le cadre de cette initiative visant à normaliser les opérations et les systèmes de bout en bout dans l’ensemble du groupe, y compris ses sociétés nationales au Japon et les filiales internationales.

« Si chaque région et filiale fonctionne de façon indépendante, l’entreprise ne peut pas répondre rapidement à l’évolution des besoins et des attentes des clients. Dans le cadre de One Fujitsu, nous centralisons toutes les données du groupe sur une seule plateforme et créons un environnement dans lequel nous pouvons partager des informations pour prendre des décisions commerciales plus intelligentes », explique Katsori Aoki, directeur principal du siège mondial de Fujitsu, unité plateforme des systèmes numériques.

Centraliser la planification et les approbations au siège mondial

Fujitsu a créé un nouveau rôle pour soutenir la transition vers un système standard à l’échelle du groupe. Un chef des données et des processus (CDPO) a été désigné pour diriger le projet; il est responsable des processus et des données internes de l’entreprise.

Auparavant, chaque filiale et région était responsable de son propre plan de développement et de son budget, mais l’entreprise a décidé d’adopter une approche plus standard et d’éliminer tout système optimisé pour un seul secteur. Le siège de Fujitsu a défini un processus d’approbation et un budget uniques pour soutenir l’initiative de centralisation.

« One Fujitsu a changé notre façon de fonctionner. Nous avons comparé les processus de demande de développement de système dans chaque filiale et région afin de décider comment les choses devraient être faites à l’avenir », explique Koichi Abe, directeur principal de la division des services en nuage de Fujitsu, unité plateforme des systèmes numériques.

Cela exigeait une visibilité complète des systèmes utilisés par chaque filiale. Fujitsu a mis en œuvre la gestion stratégique de portefeuilles et la gestion du portefeuille d’applications de ServiceNow pour créer un portefeuille TI complet.

Visibilité des systèmes à l’échelle du groupe dans un seul outil

La gestion stratégique de portefeuilles de ServiceNow permet aux groupes et aux entreprises de gérer leur portefeuille TI à partir d’une seule plateforme. Elle permet le suivi des projets de développement de système et des approbations et aide à gérer les budgets avec précision. La gestion du portefeuille d’applications permet quant à elle d’aligner les applications de l’entreprise sur sa stratégie commerciale. Ensemble, les solutions procurent une vision d’ensemble de tous les systèmes et sont utilisées par chaque région et filiale de Fujitsu.

« La gestion de nos actifs TI s’effectuait auparavant par région ou par filiale, et était donc disparate. Lorsque nous avons décidé de poursuivre une approche standard, la consolidation de la gestion des TI à l’échelle du groupe a été la première étape de One Fujitsu », explique Takamasa Saito du siège mondial de Fujitsu, unité plateforme des systèmes numériques.

Lancement de l’initiative de normalisation à l’échelle du groupe

Avec les données recueillies dans Gestion du portefeuille d’applications, Fujitsu a découvert qu’il y avait plus de 4 000 systèmes différents utilisés dans l’ensemble du groupe.

« Une fois que nous avons eu la visibilité complète des applications et des systèmes, nous avons pu lancer officiellement notre initiative de normalisation. Nous avons au siège un responsable de domaine de service (SDO) dédié qui est chargé d’optimiser le portefeuille de services numériques pour chaque secteur d’activité », explique M. Abe.

Lorsqu’il décide de mettre en œuvre un nouveau système, le SDO procède à des examens pour évaluer dans quelle mesure ce système améliorerait les opérations et les services fournis à chaque unité d’affaires au sein de l’entreprise du groupe et contribuerait à réduire les coûts. Grâce à ServiceNow, le SDO réduit le temps nécessaire pour établir les budgets et les rapports.

Accélération de la budgétisation et de la production de rapports

La gestion stratégique de portefeuilles permet de saisir les demandes de budget et de développement de système émanant de tous les secteurs de l’entreprise. Celles-ci sont ensuite consolidées pour simplifier les revues et les approbations, qui sont gérées directement dans la plateforme. Le processus est également plus fluide pour le demandeur. Au lieu de créer et d’envoyer par courriel des documents Excel, les gestionnaires peuvent choisir dans une liste déroulante de demandes sans avoir à retaper la demande. Cela a éliminé les erreurs de transcription et amélioré considérablement l’efficacité opérationnelle.

Auparavant, Fujitsu traitait les demandes de budget système de chaque bureau au Japon à l’aide d’un système interne. Toutefois, certaines informations devaient encore être gérées dans Excel. Les budgets internationaux étaient également gérés dans un système distinct, ce qui obligeait l’entreprise à consolider manuellement les rapports pour obtenir une visibilité à l’échelle du groupe.

Grâce à la centralisation avec la gestion stratégique de portefeuilles, Abe explique : « Il faut environ 30 % de temps en moins pour regrouper les demandes, consolider les budgets et préparer les rapports de gestion. »

Soutenir la gestion des projets de développement futur

Depuis la mise en œuvre de ServiceNow, l’entreprise bénéficie également d’une cohérence accrue. Comme l’explique M. Saito, « Avant que les processus de demande ne soient consolidés dans la gestion stratégique de portefeuilles, la granularité des demandes variait selon la filiale, la région, le projet et l’exercice financier. Désormais, nous pouvons soumettre à la direction des rapports complets sur les budgets ou les résultats de projet, ce qui nous permet de prendre des décisions commerciales plus éclairées. »

Tout comme sur le projet One Fujitsu, pour normaliser efficacement les opérations, l’entreprise devait harmoniser les parties prenantes et convenir du rôle et de la responsabilité de chaque région et filiale dans l’initiative. Après le déploiement de ServiceNow, plus de 10 ateliers ont été organisés pour familiariser les utilisateurs avec les systèmes, recueillir leurs rétroactions et s’assurer qu’ils étaient à l’aise dans l’utilisation de la solution.

« Il est important de maintenir cette adéquation et ce lien avec les employés. Nous recevons tous les jours des demandes de renseignements émanant de l’ensemble de l’organisation, nous avons donc tiré parti du système de gestion des services informatiques (GSTI) ServiceNow pour autonomiser les employés avec des réponses rapides aux questions les plus courantes », explique M. Abe.

En ce qui concerne les phases suivantes du projet, M. Aoki révèle : « Nous travaillons actuellement à définir notre structure globale d’entreprise afin de pouvoir adapter et optimiser notre architecture à l’échelle du groupe. » La gestion stratégique de portefeuilles continuera de soutenir la gestion de projets, car Fujitsu remplace son système actuel.

Un problème majeur pour l’entreprise était la façon de passer d’un modèle traditionnel d’intégration des systèmes à un modèle numérique axé sur les services, mais l’entreprise estime que l’investissement en vaut la peine.

« Lorsque le projet One Fujitsu aura atteint notre objectif de rendre les systèmes du groupe plus simples et plus transparents, cela réduira considérablement les coûts d’exploitation et nous pourrons réinvestir cet argent à bon escient. Actuellement, ces coûts représentent 70 à 80 % de nos dépenses informatiques », explique M. Aoki. « À mesure que la mise en œuvre progresse, nous accumulons davantage de connaissances et d’expertise internes qui nous aideront à accélérer notre transition vers un modèle d’entreprise numérique axé sur les services et nous permettront de conseiller les clients sur la façon d’utiliser eux-mêmes ces solutions numériques. »