Standardiser les systèmes entre les régions et les filiales

Les entreprises IT doivent suivre l’évolution rapide des technologies. Elles doivent également investir dans l’évaluation et l’amélioration de leurs produits et services, ainsi que dans l’optimisation de la gestion et de l’exploitation de l’entreprise. L’une de ces entreprises, Fujitsu Limited, aspire à répondre rapidement aux tendances du secteur tout en accélérant sa propre transformation digitale.

En 2020, l’entreprise a lancé un projet de transformation digitale appelé « Fujitra », qui signifie littéralement « transformation de Fujitsu ». L’entreprise devait faire en sorte que ses bureaux régionaux et ses filiales travaillent tous vers les mêmes objectifs. Le projet « One Fujitsu » a été mis en place dans le cadre de cette initiative visant à standardiser les opérations et les systèmes de bout en bout à l’échelle du groupe, y compris les entreprises nationales au Japon et les filiales internationales.

« Si chaque bureau régional et chaque filiale opère de manière indépendante, l’entreprise ne peut pas répondre rapidement à l’évolution des besoins et des attentes des clients. Dans le cadre de One Fujitsu, nous centralisons toutes les données du groupe sur une plateforme unique et créons un environnement dans lequel nous pouvons partager des informations pour prendre des décisions business plus avisées », explique Katsunori Aoki, Senior Manager au siège mondial de Fujitsu, Digital Systems Platform Unit.

Centraliser la planification et les approbations au siège mondial

Fujitsu a créé un nouveau rôle pour soutenir la transition vers un système standard à l’échelle du groupe. Le Chief Data and Process Officer (CDPO) est responsable du projet et est en charge des processus et données internes de l’entreprise.

Auparavant, chaque filiale et bureau régional était responsable de son propre plan de développement et de son propre budget, mais l’entreprise a décidé d’adopter une approche standardisée et d’éliminer tous les systèmes optimisés pour un seul domaine. Le siège de Fujitsu a défini un processus d’approbation et un budget uniques pour soutenir l’initiative de centralisation.

« One Fujitsu a changé notre façon de travailler. Nous avons comparé les processus de demande de développement de systèmes au sein de chaque filiale et bureau régional afin de déterminer comment les choses devaient être faites à l’avenir », explique Koichi Abe, Senior Director de la division Cloud Services de Fujitsu, Digital Systems Platform Unit.

Cela nécessitait une visibilité complète des systèmes utilisés par chaque filiale. Fujitsu a implémenté les solutions Strategic Portfolio Management et Gestion des portefeuilles d’applications de ServiceNow pour créer un portefeuille IT complet.

Visibilité des systèmes à l’échelle du groupe dans un seul outil

ServiceNow Strategic Portfolio Management permet aux groupes et aux entreprises de gérer leur portefeuille IT à partir d’une plateforme unique. Cette solution assure le suivi des approbations et des projets de développement de systèmes et permet de gérer les budgets avec précision. De son côté, la solution Gestion des portefeuilles d’applications ajuste les applications de l’entreprise en fonction de sa stratégie commerciale. Ensemble, ces solutions offrent une vue globale de tous les systèmes et sont utilisées par tous les bureaux régionaux et filiales de Fujitsu.

« Nos ressources IT étaient auparavant gérées par les bureaux régionaux ou les filiales, ce qui était incohérent. Lorsque nous avons décidé d’adopter une approche standardisée, la consolidation de la gestion IT au sein du groupe a été la première étape vers l’adoption d’une solution Fujitsu unique », explique Takamasa Saito, du siège mondial de Fujitsu, Digital Systems Platform Unit.

Lancement de l’initiative de standardisation à l’échelle du groupe

Grâce aux données recueillies dans la solution Gestion des portefeuilles d’applications, Fujitsu a découvert que plus de 4 000 systèmes différents étaient utilisés au sein du groupe.

« Une fois que nous avons obtenu une visibilité totale sur les applications et les systèmes, nous avons pu lancer officiellement notre initiative de standardisation. Notre siège dispose d’un Service Domain Owner (SDO) dédié et chargé d’optimiser le portefeuille de services digitaux pour chaque secteur d’activité », explique Koichi Abe.

Lorsqu’il décide de mettre en œuvre un nouveau système, le SDO procède à des examens pour évaluer dans quelle mesure celui-ci peut améliorer les opérations et les services fournis à chaque unité business du groupe, et comment il peut contribuer à réduire les coûts. Avec ServiceNow, le SDO réduit le temps nécessaire à la mise en place des budgets et des rapports.

Budgétisation et génération de rapports plus rapides

Strategic Portfolio Management réceptionne les demandes de budget et de développement du système provenant de tous les secteurs de l’entreprise. Elles sont ensuite consolidées pour simplifier les évaluations et les approbations qui sont gérées directement dans la plateforme. Le processus est également plus fluide pour celui qui envoie la demande. Au lieu de créer et d’envoyer par e-mail des documents Excel, les responsables peuvent choisir dans une liste déroulante d’applications sans avoir à saisir à nouveau la demande. Cela a permis d’éliminer les erreurs de transcription et d’améliorer considérablement l’efficacité opérationnelle.

Auparavant, Fujitsu traitait les demandes de budget système de chaque bureau au Japon à l’aide d’un système interne. Cependant, certaines informations étaient encore gérées dans Excel. Les budgets internationaux étaient gérés à l’aide d’un autre système, ce qui signifie que l’entreprise devait consolider manuellement les rapports pour obtenir une visibilité à l’échelle du groupe.

En effectuant la centralisation sur Strategic Portfolio Management, Koichi Abe explique : « La durée de regroupement des applications, de consolidation des budgets et de préparation des rapports de gestion a été réduite d’environ 30 %. »

Soutenir la gestion des projets de développement futurs

Depuis la mise en œuvre de ServiceNow, l’entreprise bénéficie également d’une plus grande cohérence. Comme l’explique Takamasa Saito, « avant que les processus de demande ne soient consolidés sur Strategic Portfolio Management, la granularité des demandes variait en fonction de la filiale, du bureau régional, du projet et de l’exercice financier. Désormais, nous pouvons envoyer des rapports complets sur les budgets ou les résultats des projets à la direction afin de prendre de meilleures décisions business. »

À l’instar du projet One Fujitsu, pour standardiser efficacement les opérations, l’entreprise devait faire en sorte que les personnes concernées s’entendent sur le rôle et la responsabilité de chaque bureau régional et filiale dans le cadre de l’initiative. Après le déploiement de ServiceNow, plus de 10 ateliers ont été organisés pour intégrer les utilisateurs aux systèmes, recueillir les commentaires des utilisateurs et s’assurer qu’ils étaient à l’aise avec la solution.

« Il est important de maintenir cette adéquation et cette connexion avec les employés. Chaque jour, nous recevons des requêtes provenant de l’ensemble de l’entreprise. Nous avons donc exploité notre système de Gestion des services IT (ITSM) de ServiceNow pour permettre aux employés de répondre rapidement aux requêtes courantes », explique Koichi Abe.

Concernant les prochaines phases du projet, Katsunori Aoki dévoile : « Nous travaillons à la définition de notre structure commerciale globale afin de pouvoir adapter et optimiser notre architecture d’entreprise à l’échelle du groupe. » Strategic Portfolio Management continuera à soutenir la gestion de projet lorsque Fujitsu remplacera son système existant.

L’un des principaux problèmes de l’entreprise était de savoir comment passer d’un modèle économique traditionnel d’intégration de systèmes à un modèle économique axé sur le digital. Mais pour l’entreprise, c’est un investissement qui en vaut la peine.

« Lorsque le projet One Fujitsu nous aura permis d’atteindre notre objectif en termes de simplification et de transparence des systèmes du groupe, nous pourrons réduire considérablement les coûts d’exploitation et investir cet argent en conséquence. Actuellement, ces coûts représentent 70 à 80 % de nos dépenses IT », explique Katsunori Aoki. « À mesure que la mise en œuvre avance, nous accumulons davantage de connaissances et d’expertise en interne qui nous aideront à accélérer notre transition vers un modèle économique digital-first et orienté services et qui nous permettront de conseiller nos clients sur la manière dont ils doivent eux-mêmes utiliser ces solutions digitales. »