Toute entreprise qui interagit avec ses clients doit être consciente de l’importance d’offrir de la valeur. Sans valeur quantifiable et démontrable, les clients ne parviennent pas à passer du statut d’acheteurs à celui d’adeptes. Toutefois, à mesure que les marchés croissent et que le public découvre de plus en plus d’options d’achat, il devient de plus en plus difficile de créer des propositions de valeur qui se démarquent de la masse. La gestion de la chaîne de valeur et le mappage de la chaîne de valeur peuvent offrir la solution.
Le mappage de la chaîne de valeur (MCV) est un sous-ensemble de la gestion de la chaîne de valeur, qui consiste à intégrer tous les aspects du flux de travail de votre entreprise, c’est-à-dire le processus de bout en bout de développement et de livraison de logiciels à vos clients. La gestion de la chaîne de valeur fonctionne selon un cycle continu qui commence par la rétroaction des clients, ce qui crée une demande, et se termine par la gestion opérationnelle des fonctionnalités liées à cette demande. Le flux de travail de l’entreprise est soutenu par l’intégration de solutions techniques à chaque étape, de l’établissement des priorités et la planification à la construction, aux tests et au déploiement, en passant par la gestion opérationnelle et la gestion des services.
Toutefois, l’intégration ne décrit que les mécanismes du mappage de la chaîne de valeur; le véritable avantage provient de la valeur, et tout particulièrement de la valeur client. Le flux de travail doit être en mesure d’optimiser le flux de valeur pour le client et, par extension, pour l’entreprise. De plus, un MCV efficace aide à identifier et à éliminer les goulots d’étranglement en considérant votre entreprise comme un flux intégré, et non comme une série de points individuels. Le mappage de la chaîne de valeur décrit les aspects liés à la production de rapports de la gestion de la chaîne de valeur.
Le mappage place la valeur au premier plan tout au long du processus de développement et de livraison. Prenant la forme d’organigrammes très visuels, le MCV utilise des symboles et des flèches directionnelles pour représenter les tâches et les flux d’information. Mais là où elle diffère des organigrammes traditionnels, c’est qu’elle est axée sur la valeur. Chaque élément associé à chaque étape du processus est quantifié selon qu’il ajoute (ou non) de la valeur du point de vue du client. L’entreprise peut alors examiner, réviser ou reconsidérer les tâches qui n’ajoutent pas de valeur évidente pour le client.
Le mappage de la chaîne de valeur fait partie de l’approche lean agile des activités, qui vise à maximiser la valeur tout en minimisant le gaspillage. Pour l’approche lean, la « valeur » est tout ce pour quoi le client est prêt à payer. Cela comprend les services pertinents, les produits, les fonctionnalités, le soutien, etc. Le gaspillage désigne les étapes ou les aspects du processus pour lesquels les clients ne veulent pas payer, comme les défauts, le temps d’attente, les fonctionnalités de faible valeur, les processus de documentation ou d’approbation inutiles, la commutation de tâches et la recherche d’informations.
Le MCV est devenue synonyme d’efficacité opérationnelle, principalement grâce à son développement et à sa popularisation par Toyota. Cette technique, bien qu’elle soit souvent attribuée au constructeur automobile japonais, a des origines qui remontent bien avant son adoption par l’entreprise. Les premières formes de diagrammes de flux de matériaux et d’information datent de 1918, avec la publication de l’ouvrage Installing Efficiency Methods (Mise en place de méthodes d’efficacité) de Charles E. Knoeppel, qui montre que les idées fondamentales du MCV existaient bien avant sa mise en œuvre chez Toyota.
Au sein de Toyota, la pratique a d’abord été appelée mappage du flux des matériaux et de l’information. Bien que cette méthode n’était pas initialement au centre des stratégies d’efficacité de l’entreprise, le MCV est devenue plus importante au fil du temps. Le système de production de Toyota, connu pour ses méthodes de fabrication à valeur ajoutée, a fini par intégrer ces techniques de mappage plus officiellement pour aider à analyser et à améliorer l’efficacité des processus de production.
Au cours des années 1990, le succès mondial de Toyota et l’efficacité de ses pratiques de fabrication à valeur ajoutée ont catapulté le mappage de la chaîne de valeur sous les feux de la rampe. Depuis, cette technique a été adoptée dans plusieurs industries comme outil important pour visualiser et optimiser les processus en identifiant les activités inutiles. Le fait que Toyota ait donné l’exemple et adopté le MCV a contribué à la transformer en pratique exemplaire pour les entreprises qui cherchent à améliorer leur propre efficacité opérationnelle.
L’objectif du mappage de la chaîne de valeur est relativement simple : aider votre entreprise à visualiser et à améliorer des processus complets, en identifiant et en distinguant les étapes qui apportent de la valeur ajoutée de celles qui sont source de gaspillage. Vous pouvez ensuite simplifier ces processus pour offrir une valeur ajoutée aux clients.
Le résultat final est une image structurée de la façon dont les éléments circulent dans la chaîne de valeur et des endroits où des changements peuvent être apportés pour améliorer le processus global. En d’autres termes, le MCV consiste à réduire les étapes inutiles qui empêchent d’offrir une valeur client non diluée.
Le mappage de la chaîne de valeur est un outil essentiel dans les pratiques commerciales modernes, en particulier pour augmenter l’efficacité et réduire le gaspillage dans différents processus. L’approche globale visant à visualiser à la fois les flux de matériaux et d’informations à travers les processus d’une organisation signifie qu’il s’agit bien plus qu’un simple outil de schématisation.
En fait, la principale importance du MCV réside dans sa capacité à fournir un langage visuel clair qui facilite à la fois la compréhension et la communication du flux des processus au sein de votre organisation. Le mappage de chaque étape, de la création à la livraison, met en évidence les retards, les stocks excédentaires et les contraintes de production, qui passent souvent inaperçus dans les audits traditionnels.
Cette visualisation permet aux équipes de collaborer et d’identifier les sources de gaspillage. Elle peut même aider les équipes à élaborer des stratégies sur des méthodes permettant d’éliminer ce gaspillage et de favoriser une culture d’amélioration continue. Bien sûr, le MCV appuie également la prise de décision stratégique dans la gestion de portefeuille en clarifiant les détails des flux de processus. Sans cette clarté, de nombreuses décisions opérationnelles sont prises de manière réactive ou par défaut.
En offrant un plan pour l’ensemble du processus, le MCV aide les organisations à planifier et à mettre en œuvre systématiquement les changements. Cette approche structurée permet de s’assurer que les améliorations sont délibérées et qu’elles s’harmonisent avec des objectifs organisationnels plus vastes.
À mesure que la demande augmente et que les processus de développement deviennent plus complexes, il peut être facile de perdre de vue le client. Le MCV remet le client au centre de l’attention, en identifiant les aspects de vos processus qui sont importants pour vos clients. Elle met l’accent sur leurs besoins, leurs souhaits et leurs préoccupations, et vous aide à trouver le chemin le plus rapide et le plus efficace pour satisfaire les clients.
Le mappage de la chaîne de valeur agit comme le représentant du client, en veillant à ce que sa voix soit entendue à chaque étape du développement.
De plus, le MCV élimine les silos d’informations nuisibles. Elle fournit à tous les intervenants une vue d’ensemble des processus, des chefs d’entreprise aux chefs de service en passant par les membres de l’équipe. Chaque acteur peut voir sa contribution précise, où elle s’intègre dans l’ensemble et comment elle contribue à un résultat final précieux et axé sur le client. De plus, en créant un aperçu global de vos processus existants, vous pouvez facilement comparer les états antérieurs aux approches révisées et évaluer si les changements ont eu un impact positif.
Enfin, le MCV est un outil exceptionnel pour rassembler les acteurs clés et les décideurs autour d’une vision commune. Dans un délai relativement court, vous pouvez aligner les équipes et les services, obtenir l’adhésion des leaders, et établir des objectifs et des ICP essentiels.
Bien que le mappage de la chaîne de valeur soit toujours axée sur la valeur pour le client, elle peut jouer différents rôles stratégiques. En fonction des objectifs précis qu’une entreprise ou un service souhaite atteindre, le MCV appliquée à différents niveaux et impliquant différentes équipes et parties prenantes peut apporter des avantages directs à tous les aspects d’une entreprise. Les cadres et les chefs d’équipe peuvent utiliser le MCV comme outil stratégique pour aider à clarifier et à simplifier les initiatives à l’échelle de l’entreprise. En même temps, les développeurs et les spécialistes bénéficient du MCV pour créer des feuilles de route plus directes et des processus de production moins générateurs de gaspillage, ce qui leur permet de produire de manière constante des produits plus nombreux et de meilleure qualité.
Toutefois, indépendamment des avantages que le mappage de la chaîne de valeur apporte à l’ensemble de l’entreprise, c’est finalement le client qui en bénéficie le plus. Le MCV permet aux organisations de fournir à leurs acheteurs une meilleure qualité avec moins de ressources et de toujours travailler à améliorer leur offre. En mettant l’accent sur la valeur, d’abord et avant tout, les entreprises qui utilisent le MCV répondent plus systématiquement aux attentes des clients, et souvent même les dépassent.
Bien que le MCV soit un outil puissant pour améliorer l’efficacité opérationnelle, sa mise en œuvre présente des défis. Ces difficultés peuvent même compromettre l’efficacité du MCV si elles ne sont pas correctement traitées.
L’un des principaux défis de l’utilisation du mappage de la chaîne de valeur est l’identification précise du gaspillage. Après tout, vous ne voulez pas éliminer des étapes qui sont en réalité nécessaires. Ce processus comprend l’analyse détaillée de chaque étape de la chaîne de valeur, ce qui peut être particulièrement intimidant dans les environnements complexes. Le fait de mal identifier ou de ne pas remarquer des sources de gaspillage peut se traduire par des conclusions erronées et des améliorations inadéquates.
Le niveau d’effort, ou NE, requis pour réaliser une un MCV efficace doit être soigneusement géré. Les organisations doivent trouver un équilibre entre les ressources qu’elles investissent dans la création de ces cartes et les économies ou les améliorations potentielles attendues. Si elles mettent trop l’accent sur un mappage détaillée sans avoir une idée claire du retour sur investissement, elles pourraient faire face à des rendements décroissants, où le coût du mappage l’emporte sur les avantages.
Le succès du MCV dépend du travail d’équipe entre différents services et niveaux d’expertise. Il est essentiel de faire appel à la bonne combinaison de personnel, de l’atelier à la direction. Sans leurs aperçus variés, la carte pourrait ne pas contenir des éléments essentiels des processus, ce qui rendrait l’analyse moins efficace ou incomplète.
La peur et l’incertitude que l’introduction du MCV peut causer chez les employés sont un autre défi courant à surmonter. Ceux-ci peuvent considérer ces efforts comme des précurseurs de suppression de postes ou de changements majeurs. Cette réaction émotionnelle peut nuire à la communication ouverte et à la participation totale, qui sont toutes deux essentielles à la réussite de l’initiative de mappage.
La meilleure façon de relever ces défis consiste à commencer par des outils et des méthodes simples, comme des croquis de base sur un tableau blanc, avant de passer à un logiciel de mappage plus sophistiqué. Le fait de passer directement aux outils complexes peut compliquer le processus et créer du gaspillage supplémentaire par l’utilisation abusive des ressources, ce qui est l’inverse de l’objectif lors de la mise en œuvre du MCV. Les fonctionnalités de la feuille de route, comme celles des meilleures solutions de gestion stratégique de portefeuilles (SPM), peuvent aider à simplifier ce processus.
Le produit final du MCV est au fond un organigramme, mais, si vous commencez tout juste à utiliser le MCV, vous devrez effectuer certaines tâches importantes avant de sortir vos marqueurs pour tableau blanc. Nous détaillons ici les étapes clés du MCV.
La première étape consiste à déterminer quels processus de produit ou de famille de produits vous souhaitez gérer. N’oubliez pas que les nouvelles équipes ou celles qui n’ont pas d’expérience en MCV peuvent avoir besoin d’une formation à ce sujet.
La chaîne de valeur couvre toutes les étapes nécessaires à la production et à la livraison d’un produit ou d’un service, mais votre MCV n’a pas à le faire. Décidez quelle gamme de produits ou de services vous allez mapper, ainsi que les points de début et de fin du processus. Il est crucial d’établir des objectifs clairs pour l’exercice de mappage, car cela détermine le niveau de précision requis et dirige les efforts de l’équipe. Les objectifs courants sont par exemple l’identification des goulots d’étranglement, la réduction du temps de cycle ou l’élimination du gaspillage.
Le mappage de la chaîne de valeur offre des avantages importants à l’échelle des entreprises. Cela dit, la révision des processus établis peut s’avérer une tâche difficile, longue et coûteuse. Avant de rentrer vraiment dans le vif du sujet du processus du MCV, vous devez vous assurer que la direction est d’accord et prête à offrir son soutien. Envisagez de commencer par un MCV simplifiée qui démontre la valeur potentielle qu’elle pourrait vous apporter et de la partager avec vos décideurs avant de vous lancer dans quelque chose de plus complet.
Il est nécessaire, dans un premier temps, d’identifier les problèmes qui peuvent limiter la valeur perçue par le client. Quelles sont les préoccupations de vos clients? Où exigent-ils des changements? Qu’est-ce qui pourrait les inciter à partir? Ce sont vos clients qui définissent les étapes de vos processus qui apportent de la valeur, alors intégrez toutes les données ou analyses pertinentes disponibles pour vous aider à déterminer les problèmes qui vous empêchent d’atteindre vos objectifs.
La prochaine étape consiste à mettre sur pied une équipe qui est composée de représentants de chaque équipe impliquée dans le processus. Il s’agit souvent des équipes chargées des opérations, de la logistique, de la qualité et parfois des ventes et du service à la clientèle.
En ne perdant jamais de vue la portée de votre projet, passez en revue les étapes du processus nécessaires à la fourniture du produit ou du service. En même temps, prêtez une attention particulière aux flux d’informations et aux activités elles-mêmes, pour voir s’ils produisent de la valeur pour le client. Évaluez la performance à chaque étape et ajoutez vos données relatives aux processus à votre carte de la chaîne de valeur.
Examinez de près chaque étape du processus. Quelles sont les étapes qui apportent de la valeur et quelles sont celles que vous pourriez supprimer sans que cela dérange vos clients? Quelles étapes créent constamment des résultats visibles? Quelles étapes sont disponibles au moment où elles sont requises? Quelles étapes sont capables de répondre aux demandes des clients? Enfin, quelles sont les étapes suffisamment flexibles pour être utilisées pour plusieurs produits d’une famille de produits?
La façon dont un produit passe d’une étape à l’autre peut avoir un impact important sur l’expérience de l’utilisateur final. Cartographiez les points de contact pertinents et identifiez les domaines où les produits et les flux d’informations circulent librement sans retard notable, ainsi que les domaines où les niveaux d’inventaire peuvent indiquer la présence de goulots d’étranglement ou d’autres problèmes ayant un impact négatif sur la circulation des produits. Dans la mesure du possible, rendez-vous à l’endroit où le travail est réellement effectué et observez les processus en action. Utilisez un ensemble de symboles standard pour représenter différents éléments et enregistrer chaque étape suivie par le produit ou le service. Recueillez des données pour chaque étape, notamment les temps de cycle, les temps d’attente, les niveaux d’inventaire et les taux de défauts.
À l’aide des données recueillies, identifiez les sources de gaspillage dans le processus. Mettez-les en évidence sur la carte à l’aide de couleurs ou de symboles précis. Voici des exemples de types courants de gaspillage :
- Surproduction
- Attente
- Transport inutile
- Surtraitement
- Inventaire excédentaire
- Mouvements inutiles
- Défauts
- Talents sous-utilisés
En tenant compte de chaque étape du processus, mappez le processus et les délais d’exécution. N’oubliez pas que la valeur est l’objectif à atteindre, mais que ce sont les gaspillages que vous essayez de repérer et d’éliminer. Comptez et surveillez les niveaux d’inventaire tout au long du processus, notez les inefficacités et identifiez les déséquilibres entre les délais de traitement et les délais d’exécution. Cela vous donnera une idée claire de l’emplacement des gaspillages sur votre carte afin que vous puissiez prendre des mesures pour les éliminer.
À ce stade, votre carte de la chaîne de valeur devrait être presque terminée. Prenez un peu de recul et examinez-la dans son ensemble. En voyant tous les éléments en mouvement et fonctionnant ensemble, vous pourrez identifier beaucoup plus clairement les gaspillages.
Une fois les problèmes de vos processus clairement identifiés, la dernière étape consiste à créer une carte de la chaîne de valeur idéale, sans gaspillage inutile et entièrement consacrée à la valeur. Cette carte servira d’objectif pour votre entreprise, vous guidera dans votre travail et facilitera la communication, et pourra s’étendre à tous les services. Veillez donc à travailler en collaboration avec vos dirigeants. Avoir un MCV idéale que vous pouvez mettre en œuvre à la place des processus existants est l’objectif final du mappage de la chaîne de valeur. Prenez donc votre temps et faites-le bien. Quels sont des exemples d’utilisation du mappage de la chaîne de valeur?
Le mappage de la chaîne de valeur a été mise en œuvre avec succès dans un large éventail de secteurs. Comme il s’agit d’une stratégie polyvalente et efficace, elle peut améliorer les opérations et réduire le gaspillage dans de nombreuses organisations différentes. Voici quelques exemples notables d’entreprises qui ont bénéficié du MCV :
Toyota
Comme nous l’avons mentionné, Toyota est peut-être le cas le plus célèbre d’application du MCV, qui trouve son origine dans le système de production de Toyota. L’entreprise a utilisé le MCV pour analyser et visualiser méticuleusement le flux des matériaux et de l’information tout au long du processus de fabrication. Cela a permis à Toyota d’améliorer considérablement la productivité, et d’établir une référence en matière d’efficacité de la fabrication automobile que de nombreuses autres entreprises ont depuis tenté d’imiter.
Walmart
Walmart a employé la méthode MCV pour optimiser les processus de sa chaîne d’approvisionnement, notamment en matière de gestion des stocks et de distribution. En cartographiant le flux des produits depuis les fournisseurs jusqu’aux centres de distribution et finalement jusqu’aux rayons des magasins, Walmart a été en mesure d’identifier les goulots d’étranglement et de réduire les situations de surstockage, améliorant ainsi l’efficacité et la satisfaction de la clientèle.
Marchandises qui sont déplacées d’un endroit à un autre, y compris le déplacement excessif et la double manipulation.
Coûts, temps et efforts associés à l’identification et à la correction des défauts ou d’autres erreurs.
Production qui dépasse la demande. La surproduction entraîne généralement plus de changements que le client ne peut en absorber, et elle peut avoir un impact négatif sur la productivité, la qualité et le flux de production.
Effectuer plus de travail ou ajouter plus d’étapes dans un produit ou un service que ce dont le client a besoin. Cela peut entraîner des mouvements inutiles, ainsi qu’une mauvaise organisation et une mauvaise communication.
Produits, personnes ou équipements qui ne participent pas actuellement à l’avancement du processus.
Pendant que vous créez votre MCV, ne vous souciez pas de produire quelque chose de visuellement raffiné. Utilisez plutôt du papier ou un tableau blanc pour documenter vos étapes et identifier les sources de gaspillage. Une fois que vous avez finalisé le MCV et que vous êtes sur le point de créer votre version idéale, vous pouvez utiliser un logiciel dédié pour créer quelque chose qui vaut la peine d’être partagé dans toute votre organisation.
Pendant que vous créez votre MCV, ne vous souciez pas de produire quelque chose de visuellement raffiné. Utilisez plutôt du papier ou un tableau blanc pour documenter vos étapes et identifier les sources de gaspillage. Une fois que vous avez finalisé le MCV et que vous êtes sur le point de créer votre version idéale, vous pouvez utiliser un logiciel dédié pour créer quelque chose qui vaut la peine d’être partagé dans toute votre organisation.
Ne limitez pas votre cartographie de la chaîne de valeur à un seul emplacement. Dans la mesure du possible, rendez-vous à l’endroit où se déroulent les étapes et constatez par vous-même la réalité de ce qui se passe. Si vous ne « parcourez » pas toute la chaîne de valeur et que vous vous fiez plutôt à des hypothèses et à des témoignages indirects, vous manquerez probablement d’aperçus essentiels.
La visite de la chaîne de valeur ne doit pas être un événement ponctuel. Une première visite pour obtenir un aperçu général du flux, suivie de visites plus détaillées pour identifier les domaines de préoccupation particuliers, aide à créer une image plus complète. De nombreuses entreprises trouvent également que le fait de faire la visite dans le sens inverse (du produit final à la production initiale) offre un meilleur aperçu de certains problèmes.
Le MCV vise à améliorer vos processus. À ce titre, il n’est jamais suffisant de simplement comprendre comment quelque chose est fait; vous devez demander pourquoi cela est fait de cette façon-là. Continuez de demander pourquoi jusqu’à ce que vous découvriez les causes premières et les intentions originales derrière des étapes précises, afin de pouvoir les réviser, les remplacer ou les supprimer au besoin.
Alors que vous vous préparez à vous lancer dans le mappage de la chaîne de valeur, voici quatre pratiques exemplaires pour vous aider à en tirer le maximum.
Pendant que vous créez votre MCV, ne vous souciez pas de produire quelque chose de visuellement raffiné. Utilisez plutôt du papier ou un tableau blanc pour documenter vos étapes et identifier les sources de gaspillage. Une fois que vous avez finalisé le MCV et que vous êtes sur le point de créer votre version idéale, vous pouvez utiliser un logiciel dédié pour créer quelque chose qui vaut la peine d’être partagé dans toute votre organisation.
Ne limitez pas votre cartographie de la chaîne de valeur à un seul emplacement. Dans la mesure du possible, rendez-vous à l’endroit où se déroulent les étapes et constatez par vous-même la réalité de ce qui se passe. Si vous ne « parcourez » pas toute la chaîne de valeur et que vous vous fiez plutôt à des hypothèses et à des témoignages indirects, vous manquerez probablement d’aperçus essentiels.
La visite de la chaîne de valeur ne doit pas être un événement ponctuel. Une première visite pour obtenir un aperçu général du flux, suivie de visites plus détaillées pour identifier les domaines de préoccupation particuliers, aide à créer une image plus complète. De nombreuses entreprises trouvent également que le fait de faire la visite dans le sens inverse (du produit final à la production initiale) offre un meilleur aperçu de certains problèmes.
Le MCV vise à améliorer vos processus. À ce titre, il n’est jamais suffisant de simplement comprendre comment quelque chose est fait; vous devez demander pourquoi cela est fait de cette façon-là. Continuez de demander pourquoi jusqu’à ce que vous découvriez les causes premières et les intentions originales derrière des étapes précises, afin de pouvoir les réviser, les remplacer ou les supprimer au besoin.
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