La gestión de la cartera de proyectos (PPM) es una estrategia para alinear y gestionar proyectos y programas conectados, interrelacionados y dependientes.
Las carteras de proyectos se componen de programas, procesos, operaciones y proyectos agrupados en función de su importancia estratégica para una organización y sus objetivos. Sin embargo, aunque estos proyectos pueden alinearse estratégicamente, darles sentido como grupo puede resultar una tarea difícil y compleja. La PPM ayuda a optimizar esta tarea, creando una visión general de los proyectos como una sola entidad y ayudando a las organizaciones a priorizarlos y secuenciarlos para obtener un rendimiento empresarial óptimo.
Dada su similitud, los términos “gestión de la cartera de proyectos” y “gestión de proyectos” a veces se utilizan como sinónimos. Sin embargo, describen dos estrategias diferentes, cada una con sus propios casos de uso y objetivos asociados.
La gestión de proyectos es un término amplio que describe las estrategias, las herramientas y las técnicas utilizadas para administrar un proyecto. Los proyectos son temporales; existen durante un periodo específico e, idealmente, dan como resultado un producto o servicio terminado. Las oficinas de gestión de proyectos (PMO) y los gestores de proyectos utilizan la gestión de proyectos para apoyar la finalización de los proyectos mediante el establecimiento de costes y presupuestos, la asignación de recursos, la asignación de responsabilidades y la presentación de informes a las partes interesadas.
La gestión de la cartera de proyectos coordina y analiza el posible valor de las colecciones (carteras) de proyectos, programas y solicitudes relacionados. La PPM es un enfoque de mayor nivel que vincula la gestión de proyectos con la gestión de la empresa, ayudando así a las empresas a seleccionar proyectos en función de su adecuación o apoyo a los objetivos de la organización.
La PPM ofrece una vista holística en tiempo real del estado y la solidez de los grupos de proyectos, así como de sus recursos asociados e interdependencias. Cuando se utiliza de manera eficaz, presenta algunas ventajas importantes.
El éxito de una empresa depende de la elección de los proyectos adecuados en función de los objetivos, riesgos, recursos, etc. Lamentablemente, el proceso de selección no siempre es claro, lo que a menudo lleva a las empresas a asumir proyectos que no concuerdan con sus objetivos estratégicos. En otras ocasiones, los responsables individuales de la toma de decisiones o incluso departamentos completos pueden concentrarse demasiado en sus proyectos predilectos, utilizando tiempo y recursos valiosos en favor de algunos proyectos y en detrimento de otras opciones de mayor valor.
La PPM hace posible implementar un proceso de selección de proyectos mejorado al incorporar datos fiables, modelos de calificación y otros enfoques cuantitativos y cualitativos para garantizar que los proyectos se seleccionen en función de los criterios pertinentes. Al mismo tiempo, facilita la identificación objetiva de los proyectos que no contribuyen a los objetivos de la organización para eliminarlos de la cartera.
Los riesgos de los proyectos no son un elemento aislado, sino que están estrechamente ligados al potencial de rentabilidad, lo que hace que ciertos riesgos estén justificados y otros no. La PPM proporciona a las empresas una visión clara de los riesgos frente a las rentabilidades de carteras de proyectos completas, revelando qué riesgos vale la pena asumir y cuáles no.
Las herramientas de estimación de la PPM proporcionan un análisis de los costes del proyecto y los cotejan con los posibles beneficios; además, las alertas integradas ayudan a las PMO y a los gestores de proyectos a identificar y poner solución rápidamente a los retrasos, los sobrecostes y los problemas técnicos antes de que puedan ocasionar problemas más graves. La gestión de la cartera de proyectos, correctamente implementada, minimiza el riesgo del proyecto y permite a las organizaciones perfeccionar sus carteras para incluir únicamente los proyectos que ofrecen suficiente valor para compensar su riesgo potencial.
Cuando los proyectos se evalúan y gestionan individualmente, el resultado puede ser el aislamiento entre personas, departamentos y responsables de la toma de decisiones. La PPM reúne a estas partes interesadas, permitiendo así una coordinación integral de toda la cartera de proyectos y la creación de un equipo más coordinado.
La PPM rompe las barreras entre los proyectos, lo que proporciona a los líderes empresariales una amplia visión del impacto general de los proyectos relacionados, en lugar de obligarles a evaluar y elegir solo una cantidad limitada de proyectos específicos. Esto fomenta una mejora en el flujo de comunicación que incluye a todos los involucrados, así como una toma de decisiones más informada.
Durante toda la trayectoria de un proyecto, desde su concepción hasta su entrega, es necesario tomar una serie de medidas complejas. Los factores imprevistos crean complicaciones que a menudo provocan retrasos y obligan a los gestores de proyectos a ajustar los plazos, además de aumentar el gasto. Lamentablemente, cuando los proyectos superan el presupuesto y los plazos fijados, sus posibles beneficios comienzan a desvanecerse. Los proyectos "atascados" también desvían recursos de otras tareas esenciales, lo que afecta a la empresa más allá del alcance del proyecto en sí.
La PPM incorpora informes intuitivos en tiempo real, de modo que los gerentes pueden identificar desviaciones, cuellos de botella y otros problemas que podrían ralentizar o hacer fracasar los proyectos. De esta forma pueden tomar medidas correctivas de inmediato y volver a encauzar el proyecto antes de que se complique tanto que no se pueda recuperar.
El objetivo final de casi cualquier proyecto es generar más ingresos que la cantidad invertida en crearlo y entregarlo. El retorno de la inversión (ROI) siempre ha sido una métrica fiable del éxito de un proyecto, y la PPM está diseñada para garantizar que los proyectos que persiguen las empresas y que incluyen en sus carteras sean aquellos que generarán un retorno positivo considerable del dinero y los recursos invertidos.
A través de procesos de selección mejorados, una comunicación más eficaz entre los diferentes niveles, una reducción del riesgo del proyecto y una mayor probabilidad de que los proyectos se finalicen a tiempo y sin superar el presupuesto, PPM ayuda a garantizar que las inversiones del proyecto se amorticen por sí mismas y que las empresas que los llevan a cabo crezcan.
Aunque el término gestión de la cartera de proyectos se puede usar para describir esencialmente cualquier estrategia de gestión de grupos de proyectos, una estrategia de PPM correcta tiende a seguir cinco pasos establecidos. Estos pasos permiten que las organizaciones tomen la gama completa de proyectos potenciales a los que deseen dedicarse y luego la depuren hasta quedarse únicamente con aquellas opciones que cumplan los criterios de selección predefinidos según el ROI, la eficiencia, el riesgo, la alineación estratégica y otros factores.
En otras palabras, los cinco pasos de la PPM ayudan a las empresas a establecer prioridades, eliminar proyectos no rentables y dedicar su tiempo y sus recursos únicamente a los proyectos de mayor repercusión. También garantizan que todos los proyectos aprobados estén en consonancia con la estrategia de la empresa y que la cartera esté correctamente equilibrada en términos de riesgo y resultados.
Teniendo esto en cuenta, los cinco pasos son los siguientes:
La gestión de la cartera de proyectos es una herramienta esencial para que los proyectos contribuyan positivamente al éxito de la empresa. Pero para lograrlo, es necesario definir la noción de éxito. Antes de comenzar con la PPM, se deben describir claramente los objetivos estratégicos de la organización, así como decidir las métricas para evaluar los proyectos. Los criterios de valoración pueden adoptar muchas formas, pero generalmente se basan en objetivos financieros u otras métricas de puntuación tales como la alineación de estrategias, la viabilidad técnica o el atractivo de mercado.
Sin definiciones claras de éxito y valor, las empresas se ven obligadas a realizar selecciones de proyectos basadas en criterios menos concretos, lo que conduce a una cartera desequilibrada en cuanto a riesgos, incentivos o relevancia estratégica.
Una vez identificados los objetivos estratégicos y definidos el éxito y el valor, las organizaciones pueden comenzar a crear carteras de proyectos sobre esta base.
Comienza recopilando todos los proyectos potenciales, utilizando los conocimientos extraídos de los comentarios de los clientes, de los empleados, de los gerentes, la planificación estratégica y los requisitos de cumplimiento y normativos. A continuación, agrega proyectos actuales y en curso al inventario de proyectos, de modo que estos también se puedan evaluar para justificarlos o interrumpirlos. Recopila todos los datos de estos proyectos que permitan calificarlos según los criterios establecidos en el paso 1. Incluye estimaciones sobre las dependencias y los recursos necesarios para llevar cada proyecto considerado a término. No es necesario que estos números sean totalmente precisos en este momento; las aproximaciones de alto nivel son suficientes para identificar proyectos potenciales en esta etapa, entendiendo que más proyectos requerirán una validación más precisa antes de su ejecución.
El siguiente paso del proceso es determinar qué combinación de proyectos creará el mayor valor total posible para la cartera. Utilizando los criterios de valoración establecidos anteriormente, crea un gráfico para comparar y calificar los proyectos considerados. Las categorías se pueden establecer en función del valor financiero estimado u otras puntuaciones de valor. Organiza los proyectos en el gráfico por orden desde el valor más alto al más bajo.
Con todos los proyectos candidatos clasificados, comienza a asignar los recursos disponibles priorizando los proyectos de mayor valor. Cuando se agoten todos los recursos, elimina los proyectos que no tengan un valor lo suficientemente alto como para recibir recursos, creando una línea de corte y estableciendo provisionalmente qué proyectos se incluirán o no en la cartera. Esta cartera no es definitiva, después habrá que analizarla, revisarla y supervisarla. El paso de priorización de proyectos simplemente ayuda a establecer líneas de base y proporciona datos para, posteriormente, poder tomar decisiones de manera informada.
Los primeros pasos en la gestión de la cartera de proyectos se basan en estimaciones de recursos y costes para crear una previsión abstracta y de alto nivel del valor y la rentabilidad de los proyectos. Sin embargo, a medida que nos aproximamos a la finalización de la cartera, estas estimaciones deben validarse. Trabaja con aquellos que gestionan los proyectos y que pueden proporcionar cifras más concretas. Considera los posibles cuellos de botella, la disponibilidad de habilidades, las dependencias y cualquier otro factor que pueda tener un impacto en la viabilidad del proyecto.
Si bien siempre habrá variaciones imprevistas, mirar más de cerca y con más información la viabilidad de cada proyecto ayudará a garantizar que solo se incluyan en la cartera los proyectos con mayor probabilidad de éxito.
Una vez que la cartera propuesta se ha optimizado y acordado, y los proyectos individuales se han validado adecuadamente, el paso final es implementar la cartera. Inicia los proyectos y comienza a medir su rendimiento, supervisa el progreso de cada proyecto y gestiónalos de forma continua para asegurarte de que estén cumpliendo los objetivos establecidos.
La PMO y los gestores de proyectos deben colaborar estrechamente en este paso y ponerse de acuerdo con el gestor de la cartera para recopilar los datos de rendimiento relevantes, asignar y reasignar recursos, y programar e iniciar revisiones. Estas partes interesadas también deben estar preparadas y ser capaces de realizar cambios en la cartera y en los proyectos que la integran cuando sea necesario. Este paso final es continuo y se extiende durante toda la vida útil de la cartera.
Una cartera correctamente gestionada puede proporcionar beneficios considerables a cualquier organización, pero la complejidad de las necesidades cambiantes y del escalamiento de proyectos puede dificultar mucho la gestión de la cartera de proyectos. ServiceNow®, líder mundial en gestión de TI, tiene la solución.
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La planificación de la hoja de ruta ayuda a alinear los equipos y las inversiones con los objetivos empresariales establecidos. La planificación de situaciones utiliza análisis de situaciones hipotéticas para evaluar proyectos basados en posibilidades cambiantes. La gestión de la innovación facilita la colaboración entre los equipos, lo que acelera la recopilación y evaluación eficiente de ideas. El financiamiento de inversiones ayuda a asignar recursos esenciales mediante el uso de objetivos estratégicos, carteras y servicios de negocio. La gestión de demandas centraliza las solicitudes de la empresa y de TI, mejorando así el proceso de inversión en los nuevos productos y servicios que más concuerdan con las iniciativas clave de la empresa. El resultado final es una visibilidad óptima de los proyectos y las carteras, junto con una mejor adaptabilidad, flexibilidad, velocidad y alineación estratégica.
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