Robinhood se creó con el objetivo de eliminar las fricciones, tanto internas como externas
"Nuestro nivel de preparación tecnológica siempre iba un paso por detrás del crecimiento de la empresa”, explicó Urbishnu Sanyal, ingeniero superior de Robinhood, al describir lo que le sucede a la infraestructura cuando una empresa crece más rápido que los sistemas diseñados para respaldarla.
La misión de Robinhood de democratizar las finanzas le ha permitido llegar a más de 28 millones de clientes y gestionar un total de 369.000 millones de dólares en activos en su plataforma hasta el segundo trimestre de 2026.
A nivel interno, la estructura que había sostenido una startup ahora tenía que respaldar una organización mucho más grande y compleja en un sector altamente regulado. Se habían creado más de 250 colas de soporte en varios departamentos, ya que cualquier integrante de la empresa podía iniciar su propia solicitud de soporte. El departamento de TI tenía su propia cola de espera, al igual que los de RR. HH., jurídico y de instalaciones, lo que reflejaba el crecimiento que había experimentado la empresa. Un empleado que necesitara ayuda con una contraseña o que quisiera realizar una consulta sobre los beneficios o solicitar nuevo software podía tener que acceder a tres puntos de entrada diferentes, cada uno con un proceso propio.
"Nuestros equipos estaban desbordados por las solicitudes de contraseñas y consultas sobre políticas o beneficios, entre otras cosas, algo podía resolverse con solo saber dónde se podía encontrar la información", apuntó Sanyal.
En palabras de Sanyal, cuando Robinhood adquirió otras empresas, "las cosas empezaron a complicarse mucho". "Teníamos que incorporar nuevos sistemas, contratar más empleados y crecer a marchas forzadas".
Para una empresa cuya identidad se basaba en eliminar las fricciones en los mercados financieros, la oportunidad era evidente: aplicar ese mismo principio a la propia organización.
Antes de desarrollar nada más, Robinhood sentó unas bases sólidas
Junto con Sanyal, Jay Hammonds, Head of Technology Operations, se propuso lograr exactamente eso. Idearon una estrategia deliberada y metódica.
Al hablar sobre ServiceNow, Sanyal afirmó que "necesitábamos una solución que estuviera en sintonía con nuestra pila tecnológica, respaldara nuestro crecimiento y cumpliera con los requisitos reguladores. ServiceNow cumplía todos los requisitos".
Tanto Sanyal como Hammonds habían sido testigos de las consecuencias que podía tener una mala base en IA; por ejemplo, podía ocasionar respuestas incoherentes, falta de confianza, abandono de usuarios y fallos en los sistemas de gestión de datos.
Ambos coincidieron en que, para evitar mayores complicaciones en el futuro, era necesario abordar los problemas de forma temprana. Antes de hacer nada, se comprometieron a sentar unas bases sólidas.
Así, antes de poner en marcha ningún caso de uso, estandarizaron la base de conocimiento, documentaron los procesos de los servicios de TI y RR. HH., definieron la responsabilidad de todos los flujos de trabajo y reconstruyeron los servicios para empleados en ServiceNow. Solo entonces, empezaron a incorporar la IA a esas experiencias.
La adopción de la IA empezó por ayudar con las contraseñas; ahora, la IA desvía el 70 % de todas las solicitudes de los empleados
Robinhood adoptó Moveworks de ServiceNow como plataforma principal para brindar soporte a los empleados. La interacción siempre comenzaba de la misma manera, en Slack, ya fuera para restablecer una contraseña, acceder a un software o recibir ayuda con una política de RR. HH. Entre bastidores, la Gestión de servicios de TI y la Prestación de servicios de RR. HH. de ServiceNow procesaban todas las solicitudes mediante flujos de trabajo estandarizados, independientemente del equipo que las gestionara.
El éxito fue más allá del departamento de TI, extendiéndose a los de RR. HH., jurídico, de adquisiciones, de instalaciones, de viajes y gastos, y de cumplimiento. Al integrar Moveworks en Slack, todos los departamentos podían ofrecer la misma experiencia a los empleados sin necesidad de desarrollar un proceso de gestión propio.
"Empezamos con unos 250 flujos de trabajo de servicio y años de expansión empresarial", explicó Hammonds. "Ahora, solo quedan unos pocos".
Actualmente, cuando un empleado necesita soporte de TI o un servicio de RR. HH., las solicitudes se gestionan mediante un conjunto común de flujos de trabajo regulados, en lugar de docenas de procesos aislados.
A pesar dar soporte a una operación mucho más grande, el equipo de operaciones tecnológicas siguió estando compuesto por tan solo ocho personas.
La inversión en ServiceNow, a prueba
Durante un período de revisión exhaustiva de los costes, los directivos de Robinhood analizaron todas las relaciones importantes con proveedores, incluida la inversión en Moveworks. Se evaluó una alternativa más económica, pero no salió bien. Tras firmar una renovación por varios años, Robinhood pisó el acelerador. Los ocho empleados del equipo demostraron que eran capaces de ampliar con eficacia los servicios en la plataforma de ServiceNow, incluso cuando la empresa empezó a crecer y cambiar a un ritmo sin precedentes.
"En última instancia, ServiceNow nos permitió ahorrar más de 2200 horas al mes", afirmó Hammonds. "Creo que la decisión fue acertada".
Los empleados siguieron utilizando Moveworks, con datos estables en todos los aspectos
Actualmente, Robinhood desvía el 70 % de las solicitudes de los empleados sin necesidad de que intervenga ninguna persona, con un nivel de satisfacción del 94 % entre los empleados y del 90 % sobre el soporte interno.
"Estos resultados han sido posibles gracias a la solidez de nuestro socio. Hemos sido muy meticulosos con la planificación y hemos analizado con detalle el problema que intentábamos resolver en la matriz de éxito", explicó Hammonds.
El eje central de todo, un equipo de tan solo ocho personas, logró grandes resultados, poniendo en entredicho la idea de que para transformar una empresa mediante la IA se necesitan equipos grandes, integradores de sistemas enormes y presupuestos astronómicos. La agilidad es uno de los principios fundamentales de Robinhood. Mantuvieron un equipo pequeño de forma intencionada, ya que creían que una base sólida podía sustentar el crecimiento sin aumentar la carga operativa.
"Me complace anunciar que la plataforma de ServiceNow y la IA que nos proporcionaron nos ayudaron a lograr muchos más resultados positivos", afirmó Hammonds.
Ahora, Robinhood tiene una plataforma, cientos de casos de uso y un proceso de incorporación más rápido
Las mismas bases que unificaron 250 colas de soporte ahora coordinan los flujos de trabajo de incorporación entre los departamentos de TI y RR. HH., lo que permite que los nuevos empleados estén operativos en cuestión de semanas, en lugar de meses.
"Las nuevas soluciones basadas en IA de ServiceNow nos permiten poner en marcha los nuevos equipos y las empresas recién adquiridas en cuestión de semanas, no de meses", afirmó Hammonds. "A eso se le llama eficiencia y rapidez".
El equipo también está desarrollando una CMDB consciente del servicio que servirá de referencia, automatizando la gestión del ciclo de vida del hardware y reforzando la plataforma mediante los principios de confianza cero y RBAC.
Hammonds atribuye gran parte de esa rapidez a la estructura de gobernanza que hay integrada en la plataforma. "Las medidas de seguridad implementadas nos permiten avanzar más rápido hacia nuestros objetivos, ya que es algo de lo que no tenemos que preocuparnos", explicó Hammond. "Ya está implementado".
El objetivo es automatizar las solicitudes rutinarias y de gran volumen mediante flujos de trabajo agénticos que incluyan un agente del departamento de ayuda de nivel 1. De esta manera, los miembros del equipo podrán centrarse en mejorar sus habilidades y en las oportunidades más valiosas para la empresa.
"Queremos mejorar las habilidades de nuestra plantilla para centrarnos en otras áreas de oportunidad para la empresa", afirmó Hammond. "El día a día se gestiona mediante la fuerza de trabajo agéntica. Ese es el rumbo que queremos seguir".
Para Hammonds, la siguiente meta es alcanzar una tasa de desvío de tickets del 80 %, aunque ese no es el final del camino. "Alcanzar el próximo objetivo de desvío de tickets nos permitirá seguir utilizando los recursos de ingeniería para resolver el siguiente problema, y también los que vengan después".
Actualmente, en Robinhood no se preguntan cómo implementar la inteligencia artificial. Eso es algo a lo que ya dieron respuesta tres años atrás. La pregunta que se hacen ahora es hasta dónde puede llegar una empresa con una base sólida y un equipo ágil, pero disciplinado.
"Estamos en una situación en la que tenemos que mirar al futuro", dijo Hammond. "Ganar tiempo, optimizar los recursos y convertirnos en un centro de conocimiento sobre todo lo relacionado con Robinhood son objetivos que ya hemos cumplido".