Un plan de projet peut paraître beau sur papier, mais il peut changer du tout au tout une fois le plan mis en œuvre. Des problèmes inattendus surviennent, les priorités changent et les besoins des clients évoluent plus rapidement que l’équipe ne peut réagir. La gestion de projets traditionnelle traite souvent ces interruptions comme des échecs, obligeant les équipes à s’en tenir à un plan obsolète ou à chercher des correctifs de dernière minute. Le résultat? Délais manqués, parties prenantes frustrées et produit final qui ne correspond plus aux objectifs d’affaires. Pour contrer ce problème, les entreprises doivent trouver un moyen de surmonter l’incertitude sans sacrifier la qualité ou la productivité.
Les équipes qui réussissent ne se contentent pas de gérer le changement; elles l’utilisent à leur avantage. Au lieu de s’accrocher à des flux de travail, elles fonctionnent en cycles courts et ciblés, affinant continuellement leur approche en fonction de rétroaction concrète. Elles mettent l’accent sur la collaboration, la transparence et l’efficacité, en veillant à ce que chaque effort favorise des progrès significatifs. Cet état d’esprit n’est pas accidentel : il est intégré dans une infrastructure structurée qui aide les équipes à prospérer dans des environnements imprévisibles. Cette infrastructure est appelée Scrum.
Scrum est né au milieu des années 1990 en réponse aux inefficacités de certaines méthodologies de gestion de projets. Le terme lui-même a été inspiré par le rugby, où un « scrum » décrit à une formation structurée de joueurs travaillant ensemble. Cette analogie capture l’essence de Scrum : une approche collaborative et itérative qui permet aux équipes de s’améliorer en permanence face à la complexité des projets.
Les concepts fondamentaux du Scrum ont été officiellement présentés par Ken Schwaber et Jeff Sutherland en 1995 lors de la conférence Object-Oriented Programming, Systems, Languages & Applications (OOPSLA). Ils avaient été inspirés par un article antérieur de la Harvard Business Review qui soulignait comment les équipes les plus performantes, en particulier dans le développement de produits, travaillaient comme des équipes de rugby, allant de l’avant en tant qu’unité plutôt qu’en suivant un processus séquentiel de type « relais ».
Schwaber et Sutherland avaient ensuite formalisé leurs idées dans The Scrum Guide. Depuis, Scrum est devenu l’une des infrastructures Agile les plus couramment utilisées. Cette approche est utilisée dans pratiquement tous les secteurs, mais est particulièrement efficace dans le développement d’applications, les technologies de l’information (TI), le marketing et la gestion des produits.
Sans principes directeurs, Scrum ne serait rien de plus qu’un ensemble de règles. Scrum repose donc sur des valeurs fondamentales qui façonnent la façon dont les équipes interagissent, prennent des décisions et abordent leur travail. Ces valeurs créent une culture de collaboration et de responsabilité, garantissant que chaque membre de l’équipe travaille avec un état d’esprit commun :
Engagement
Scrum exige que les membres de l’équipe se consacrent à atteindre les objectifs de sprint et à fournir un travail de haute qualité. Cet engagement favorise la responsabilité et l’appropriation.
Courage
Les équipes doivent avoir le courage de remettre en question les hypothèses, d’adopter le changement et de surmonter les obstacles de front. Elles doivent également se sentir en sécurité pour exprimer leurs préoccupations et suggérer des améliorations.
- Concentration
Scrum met l’accent sur le travail sur un ensemble limité de tâches prioritaires pour maximiser l’efficacité et faire en sorte que chaque sprint fait avancer le projet.
- Ouverture
La transparence est essentielle dans Scrum. Les membres de l’équipe doivent parler ouvertement des progrès, des défis et des aperçus, afin de garantir une amélioration continue.
- Respect
La collaboration repose sur le respect mutuel. Les équipes Scrum reconnaissent l’expertise et les contributions de chaque membre, favorisant ainsi un environnement de travail favorable.
Contrairement aux méthodologies de gestion de projets traditionnelles qui reposent sur des plans rigides et un contrôle prédictif, Scrum est une approche de la gestion de projets Agile qui repose sur trois principes fondamentaux qui visent à créer un environnement dynamique dans lequel les équipes peuvent prendre des décisions éclairées basées sur des informations détaillées en temps réel. Ces principes sont les suivants :
La transparence garantit que toutes les personnes impliquées comprennent clairement le travail en cours. Éléments clés de la transparence :
Un arriéré de produits bien entretenu qui définit les priorités.
Communication ouverte et honnête lors des scrums quotidiens (également appelés « réunions quotidiennes ») et des revues de sprint.
Une « définition de fait » (DoD) qui garantit que le travail terminé répond aux normes requises.
Les inspections fréquentes permettent aux équipes d’évaluer les progrès et de repérer les obstacles potentiels. Scrum intègre une inspection périodique grâce à :
des revues de sprint, dans lesquelles les équipes mettent en évidence les tâches terminées et reçoivent des rétroactions;
des rétrospectives de sprint, un temps réservé durant lequel les équipes peuvent analyser ce qui s’est bien passé et ce qui doit être amélioré;
des réunions quotidiennes qui permettent de suivre les progrès et d’ajuster les plans.
Scrum encourage les équipes à ajuster leur approche en fonction de la rétroaction et des nouveaux aperçus. L’adaptation se produit lorsque :
les priorités changent en fonction de l’évolution des besoins de l’entreprise ou de la rétroaction des clients;
l’équipe affine les processus rétrospectivement pour améliorer le rendement futur;
des ajustements sont effectués pendant les sprints pour garantir l’alignement sur les objectifs commerciaux.
Contrairement aux structures hiérarchiques traditionnelles, Scrum met l’accent sur l’auto-organisation et la responsabilité collective. À ce titre, chaque rôle de la méthodologie Scrum prend part à la création de valeur pour les parties prenantes. Les principales fonctions de Scrum et les responsabilités qui leur sont associées sont les suivantes :
Le responsable du produit représente les intérêts de l’entreprise et vise à ce que le travail le plus précieux soit placé en priorité. Ses responsabilités sont les suivantes :
Gérer et hiérarchiser l’arriéré des produits.
Communiquer avec les parties prenantes pour aligner le travail sur les objectifs d’affaires.
S’assurer que chaque sprint apporte une valeur maximale aux utilisateurs.
L’expert Scrum est un serviteur-chef chargé de faciliter le processus Scrum et de supprimer les obstacles. Ses responsabilités sont les suivantes :
Accompagner l’équipe sur le plan des principes et des pratiques exemplaires de Scrum.
Éliminer les obstacles qui entravent la progression.
Organiser des événements Scrum et des discussions productives.
L’équipe de développement est composée de professionnels (développeurs, testeurs, concepteurs, etc.) chargés de fournir des incréments de travail exploitables. Ils sont principalement responsables des tâches suivantes :
S’organiser eux-mêmes et décider comment effectuer les tâches du sprint.
Collaborer étroitement avec le responsable du produit et les parties prenantes.
Affiner et améliorer en permanence leur flux de travail Agile.
Le responsable du produit gère et hiérarchise une liste de tâches et de fonctionnalités dans l’arriéré du produit. Cette liste sert de référentiel central pour toutes les tâches à effectuer, une liste complète et organisée de tâches sur lesquelles se concentrer. L’arriéré évolue au fur et à mesure de la progression du projet, de nouveaux éléments étant ajoutés, affinés ou supprimés en fonction de l’évolution des priorités. Sans une bonne gestion de l’arriéré, les équipes risquent de ne pas disposer d’une orientation claire quant aux prochaines étapes.
La planification de sprint marque le début de chaque sprint et prépare le terrain pour le travail de l’équipe pendant l’itération. L’équipe sélectionne les éléments d’arriéré à compléter lors du sprint à venir et définit les objectifs de ce sprint. La planification du sprint implique l’ensemble de l’équipe Scrum, qui décide collectivement de ce qui peut et doit être accompli dans la limite de temps impartie.
Sprint
Un sprint est une période limitée dans le temps (qui dure généralement de deux à quatre semaines) au cours de laquelle l’équipe travaille sur des tâches sélectionnées. Il s’agit de l’unité de travail principale du Scrum, et elle fournit un calendrier structuré pour se concentrer sur la création de valeur incrémentielle. Chaque sprint suit un cycle prévisible, afin que les équipes puissent planifier de manière efficace tout en conservant la flexibilité nécessaire pour s’adapter lorsque cela est nécessaire. Un sprint bien exécuté entraîne un incrément de produit livrable.
Le scrum quotidien (ou « réunion quotidienne ») est une brève réunion qui a lieu chaque jour de travail au cours de laquelle les membres de l’équipe discutent des progrès, des défis et des plans pour la journée. Cette réunion est limitée à 15 minutes et suit un format structuré dans lequel les membres de l’équipe répondent généralement à trois questions clés :
- Qu’ai-je fait hier?
- Que vais-je faire aujourd’hui?
- Y a-t-il des obstacles sur mon chemin?
Les réunions régulières sont une vérification quotidienne uniforme, où les équipes peuvent prendre en compte les problèmes et travailler ensemble pour éviter que les problèmes mineurs ne dégénèrent en obstacles majeurs.
La revue de sprint est une présentation du travail terminé dans le but de générer une rétroaction constructive. Cet événement offre à l’équipe Scrum l’occasion de présenter son produit et de recueillir des commentaires précieux de diverses parties prenantes. Au cours de la revue de sprint, l’équipe passe en revue le travail terminé, en mettant en évidence les caractéristiques, les changements ou les améliorations clés. Les parties prenantes, y compris les clients et les chefs d’entreprise, peuvent poser des questions, fournir des impressions et suggérer des améliorations en fonction de leurs besoins. La rétroaction recueillie au cours de cet événement est ensuite utilisée pour façonner l’itération suivante.
Rétrospective de sprint
À la différence de la revue de sprint, qui se concentre sur le produit, la rétrospective de sprint est consacrée à l’évaluation des processus, de la collaboration et de l’efficacité globale de l’équipe. L’objectif est de définir ce qui a bien fonctionné, ce qui pourrait être amélioré et quelles mesures concrètes peuvent être prises pour améliorer les futurs sprints.
L’arriéré est une liste dynamique et hiérarchisée de fonctionnalités, de tâches et d’exigences gérée par le responsable du produit. Cet arriéré est à la base de tout le travail Scrum et constitue la source unique de vérité pour les priorités de l’équipe. Les éléments de l’arriéré, connus sous le nom d’éléments d’arriéré de produit (PBI), peuvent aller de nouvelles fonctionnalités et corrections de bogues aux améliorations techniques et aux tâches de recherche. Le responsable du produit est chargé d’affiner en permanence l’arriéré, en veillant à ce que les éléments soient clairement définis et mis dans l’ordre en fonction de leur valeur.
Sous-ensemble de l’arriéré de produit sélectionné pour être terminé dans un sprint donné, l’arriéré de sprint représente le travail que l’équipe s’est engagée à fournir. Il inclut les tâches particulières requises pour atteindre l’objectif du sprint. À la différence de l’arriéré de produit plus large, qui peut contenir des éléments à long terme, l’arriéré de sprint est très ciblé et limité dans le temps. Tout au long du sprint, l’arriéré peut évoluer à mesure que de nouvelles informations émergent, mais l’objectif global restera inchangé.
Enfin, un incrément est un résultat de produit utilisable issu d’un sprint. Un incrément est un ensemble de tâches terminées, mais c’est aussi quelque chose de plus : un état de produit fonctionnel et potentiellement livrable qui répond aux exigences du DoD. Chaque incrément s’appuie sur les itérations précédentes, améliorant progressivement les produits et faisant avancer le travail.
Chacune de ces méthodologies a une histoire et un développement uniques, façonnés par des besoins et des secteurs particuliers.
Scrum est né dans les années 1990, inspiré par la coordination en équipe du rugby. Il a été présenté par Ken Schwaber et Jeff Sutherland.
Agile a été introduit en 2001 avec le manifeste Agile. Il s’agit d’une philosophie plutôt que d’une infrastructure. Elle englobe plusieurs méthodologies, notamment Scrum, Kanban et Extreme Programming (XP)
Kanban a été développé dans le système de production de Toyota dans les années 1940 et était d’abord un outil de production Lean avant d’être adapté pour le développement logiciel.
Bien que ces trois principes privilégient l’efficacité et l’adaptabilité, leurs principes directeurs diffèrent.
Scrum se concentre sur la livraison de tâches en courtes itérations limitées dans le temps, avec des définitions strictes des rôles et une inspection et une adaptation continues.
Agile préconise la flexibilité, la collaboration et la prestation itérative, mais ne prescrit pas de structure particulière. Les infrastructures Agile (comme Scrum) mettent en œuvre leurs principes de différentes manières.
Kanban met l’accent sur l’offre en continu et l’optimisation des flux de travail, réduisant les goulots d’étranglement en limitant le travail en cours (WIP) plutôt que de travailler en cycles de longueur fixe.
Chaque approche a des méthodes de travail distinctes qui définissent la façon dont les tâches sont gérées et exécutées.
Scrum utilise des sprints limités dans le temps, des rôles prédéfinis et des événements structurés.
Agile est une approche flexible sans règles strictes : les équipes peuvent adapter les méthodes en fonction des besoins du projet.
Kanban utilise un tableau visuel pour suivre le travail en cours, gère le flux dans les limites du travail en cours et permet aux tâches de se déplacer de manière fluide sans itérations fixes.
Scrum est la seule infrastructure des trois qui définit des rôles particuliers, tandis qu’Agile et Kanban les laissent plus fluides.
- Scrum nécessite trois rôles clés : responsable de produit, expert Scrum et équipe de développement pour gérer les priorités, les processus et l’exécution.
- Agile n’impose pas de rôles particuliers, mais encourage la collaboration et l’auto-organisation des équipes qui répondent aux besoins du projet.
- Kanban n’a pas de rôles formels; les équipes s’organisent, mais peuvent désigner un responsable de la prestation de services ou un responsable des flux pour superviser la progression.
Chaque méthodologie mesure les progrès différemment, à l’aide d’indicateurs de rendement distincts.
- Scrum utilise la vélocité (travail effectué par sprint), les graphiques d’avancement (travail restant au fil du temps) et les objectifs du sprint pour suivre la progression.
- Agile se concentre sur la satisfaction des clients, l’adaptabilité et le temps de cycle plutôt que sur des mesures fixes, adaptant les mesures en fonction des besoins.
- Kanban s’appuie sur le délai d’exécution (délai entre la demande et l’achèvement), le temps de cycle (temps passé sur une tâche) et les limites du travail en cours pour optimiser le flux de travail.
Comme indiqué précédemment, Scrum privilégie la flexibilité et le progrès itératif. Il crée ainsi une approche structurée qui aide les équipes à rester concentrées sur leurs objectifs tout en leur permettant de s’adapter rapidement et facilement à l’évolution des besoins. Cet équilibre optimise la gestion de projets, offrant les avantages suivants :
Scrum offre un certain nombre d’avantages, mais il n’est pas toujours fluide. La mise en œuvre efficace de Scrum nécessite un changement d’état d’esprit, soutenu par une collaboration et un engagement solides de l’équipe. Les équipes qui découvrent Scrum peuvent avoir du mal à s’adapter au rythme rapide et aux attentes de l’auto-organisation. Avant de vous engager pleinement dans une approche basée sur Scrum, tenez compte des obstacles potentiels suivants :
Scrum encourage le travail axé et collaboratif. En réalité, de nombreux membres de l’équipe se retrouvent affectés à plusieurs projets à la fois. Cette attention divisée peut réduire l’efficacité et rendre difficile l’engagement total envers le processus Scrum. Lorsque les personnes jonglent avec plusieurs engagements, elles peuvent avoir du mal à assister aux réunions quotidiennes, à contribuer pleinement aux sprints ou à maintenir des priorités claires. Pour atténuer ce défi, les entreprises doivent s’efforcer de minimiser le changement de contexte et affecter les membres de l’équipe à une seule équipe Scrum chaque fois que possible. Si le multitâche est inévitable, des stratégies claires de gestion des charges de travail et de hiérarchisation sont essentielles pour maintenir la productivité sans risquer de surcharger les membres individuels.
La structure de sprints de Scrum signifie que le travail doit être effectué dans une durée déterminée. Les équipes peuvent avoir du mal à estimer avec précision ce qu’il est possible d’accomplir au cours d’un sprint, ce qui entraîne des tâches inachevées ou un travail précipité à la fin du cycle. En cas de problème, aidez les équipes à affiner leurs techniques d’estimation à l’aide de données historiques et du suivi de la vélocité pour améliorer la planification de sprint.
La nature itérative de Scrum est l’un de ses principaux avantages. Cela dit, l’itération suppose également que tous les problèmes seront repérés et résolus rapidement. Si une équipe ne dispose pas de cette capacité, des obstacles peuvent s’accumuler et retarder ou faire dérailler la progression. Un solide expert Scrum joue un rôle central dans la résolution des problèmes, mais les membres de l’équipe doivent également être actifs pour exprimer leurs préoccupations et collaborer pour trouver des solutions. Encourager une culture d’apprentissage continu et d’échange de connaissances peut aider les équipes à devenir plus agiles dans leurs efforts de résolution des problèmes.
Scrum est conçu pour favoriser l’appropriation collective du travail, mais, dans de nombreuses entreprises, les évaluations de performance sont toujours fondées sur les réalisations individuelles. Cette déconnexion peut créer des tensions au sein des équipes, car les membres peuvent se concentrer sur la réussite personnelle plutôt que sur les résultats de l’équipe. Les entreprises qui utilisent Scrum doivent envisager de modifier leurs méthodes d’évaluation pour mettre l’accent sur les contributions de l’équipe, la responsabilité partagée et la réussite collaborative.
Les défis énumérés ci-dessus peuvent sembler intimidants, mais ils n’ont pas à faire obstacle à la réussite de la mise en œuvre de Scrum. Les pratiques exemplaires suivantes peuvent aider les équipes les plus réticentes à réussir :
Scrum se nourrit du travail d’équipe, mais la véritable collaboration va au-delà du simple travail aux côtés des autres. Encourager la collaboration entre pairs signifie favoriser un environnement où les membres de l’équipe échangent activement et facilement leurs connaissances, se soutiennent mutuellement et résolvent collectivement les problèmes. Cela peut être réalisé grâce à une programmation en binôme et à une formation interfonctionnelle, et est également soutenu par des discussions ouvertes lors des Scrums quotidiens et des rétrospectives de sprint.
Scrum s’appuie sur des sprints de longueur fixe pour maintenir un rythme de travail régulier et prévisible. Bien sûr, ces périodes peuvent sembler trop rigides et il peut être tentant de prolonger la durée d’un sprint pour laisser plus de marge de manœuvre. Bien que la flexibilité soit un avantage majeur de Scrum, l’ajustement constant de la durée des sprints peut entraîner des incohérences et entraver le suivi de la progression. Les équipes doivent respecter la durée recommandée (généralement deux semaines) pour trouver un équilibre entre réactivité et développement durable. Des sprints plus courts peuvent ne pas laisser assez de temps pour effectuer un travail significatif, tandis que des sprints plus longs peuvent réduire l’urgence et retarder la rétroaction.
Un tableau Scrum bien structuré offre une visibilité sur le flux de travail de l’équipe, ce qui aide les membres à suivre les progrès, à repérer les obstacles et à atteindre les objectifs établis. Qu’il soit physique ou numérique, un tableau Scrum doit afficher clairement l’arriéré du produit, l’arriéré des sprints et l’état actuel des travaux. Les tableaux Scrum virtuels offrent plus de flexibilité en permettant la collaboration à distance et le suivi automatisé.
Les événements Scrum offrent plusieurs occasions de réunir tout le monde pour discuter du projet, mais les réunions ne doivent jamais devenir une fin en soi. Chaque réunion doit avoir un objectif clair qui contribue directement à la réussite du sprint. Les équipes doivent se concentrer sur le maintien de discussions concises, exploitables et alignées sur leurs objectifs. Si une réunion ne permet pas de progresser de manière significative vers un objectif du sprint, elle doit peut-être être restructurée.
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