Un plan de projet peut sembler parfait sur le papier, mais tout peut basculer une fois confronté à la réalité. Des problèmes imprévus surviennent, les priorités changent et les besoins des clients évoluent plus vite que la capacité de réaction de l’équipe. La gestion de projet traditionnelle considère souvent ces disruptions comme des échecs. Elle oblige les équipes soit à s’en tenir à un plan obsolète, soit à improviser des correctifs de dernière minute. Résultat ? Des délais non respectés, des personnes concernées frustrées et un produit final qui n’est plus en phase avec les objectifs business. Pour contrer cela, les entreprises ont besoin d’une méthode permettant d’évoluer dans un contexte mouvant sans sacrifier la qualité ou la productivité.
Les équipes performantes font bien plus que s’adapter au changement : elles l’utilisent à leur avantage. Au lieu de s’accrocher à des workflows rigides, elles opèrent par cycles courts et ciblés en affinant continuellement leur approche grâce aux retours du terrain. Ces principes mettent l’accent sur la collaboration, la transparence et l’efficience, garantissant que chaque effort se traduise par des progrès concrets. Cet état d’esprit ne doit rien au hasard. Il est ancré dans un cadre structuré qui aide les équipes à s’épanouir au sein d’environnements imprévisibles. Ce cadre de travail s’appelle Scrum.
Scrum est apparu au milieu des années 1990 en réponse à l’inefficience de certaines méthodologies de gestion de projet. Le terme lui-même s’inspire du rugby, où une « mêlée » (scrum) désigne une formation structurée de joueurs unissant leurs forces. Cette analogie illustre parfaitement l’essence de Scrum : une approche collaborative et itérative qui permet aux équipes de s’améliorer continuellement face à la complexité des projets.
Les concepts fondamentaux de Scrum ont été officiellement présentés par Ken Schwaber et Jeff Sutherland en 1995, lors de la conférence OOPSLA (Object-Oriented Programming, Systems, Languages & Applications). Ils s’étaient inspirés d’un article de la Harvard Business Review qui soulignait comment les équipes très performantes, notamment dans le développement de produits, agissaient comme des équipes de rugby : elles progressaient en bloc plutôt que de suivre un processus séquentiel en relais.
Schwaber et Sutherland ont ensuite formalisé leurs idées dans le Guide Scrum. Depuis lors, Scrum est devenu l’un des cadres de travail Agile les plus utilisés au monde. Cette approche est adoptée dans pratiquement tous les secteurs d’activité, mais elle s’avère particulièrement efficace dans le développement d’applications, les technologies de l’information (IT), le marketing et la gestion de produit.
Sans principes directeurs, Scrum ne serait rien de plus qu’un ensemble de règles. C’est pourquoi Scrum repose sur un socle de valeurs fondamentales qui façonnent la manière dont les équipes interagissent, prennent des décisions et abordent leur travail. Ces valeurs créent une culture de collaboration et de responsabilité, garantissant que chaque membre de l’équipe opère avec un état d’esprit partagé :
Engagement
Scrum exige que les membres de l’équipe se consacrent à la réalisation des objectifs du sprint et à la livraison d’un travail de haute qualité. Cet engagement favorise la responsabilité et l’implication personnelle.
Courage
Les équipes doivent avoir le courage de remettre en question les idées reçues, d’accepter le changement et de s’attaquer de front aux obstacles. Elles doivent également se sentir en sécurité pour exprimer leurs préoccupations et suggérer des améliorations.
- Concentration
Scrum met l’accent sur la réalisation d’un ensemble limité de tâches hautement prioritaires afin de maximiser l’efficience et de garantir que chaque sprint fait progresser le projet.
- Ouverture
La transparence est essentielle dans Scrum. Les membres de l’équipe doivent partager ouvertement leurs progrès, leurs défis et leurs idées, afin de garantir une amélioration continue.
- Respect
La collaboration s’épanouit grâce au respect mutuel. Les équipes Scrum reconnaissent l’expertise et les contributions de chaque membre, favorisant ainsi un environnement de travail solidaire.
Contrairement aux méthodologies de gestion de projet traditionnelles qui reposent sur des plans rigides et un contrôle prédictif, Scrum est une approche de la gestion de projet Agile bâtie sur trois principes fondamentaux. Ces piliers existent pour créer un environnement dynamique où les équipes peuvent prendre des décisions éclairées basées sur des informations en temps réel. Ces principes sont les suivants :
La transparence garantit que toutes les personnes impliquées disposent d’une compréhension claire du travail en cours. Les éléments clés de la transparence incluent :
Un backlog produit bien tenu qui définit les priorités.
Une communication ouverte et honnête lors des Scrums quotidiens et des revues de sprint.
Une « définition du terminé » (DoD, definition of done) qui garantit que le travail achevé répond aux normes de qualité requises.
Des inspections fréquentes permettent aux équipes d’évaluer la progression et d’identifier les obstacles potentiels. Scrum intègre des points d’inspection via :
Les revues de sprint, où les équipes présentent le travail accompli et reçoivent des commentaires.
Les rétrospectives de sprint, qui offrent un temps dédié permettant aux équipes d’analyser ce qui a bien fonctionné et ce qui doit être amélioré.
Les Scrums quotidiens, qui permettent de suivre l’avancement et d’ajuster les plans.
Scrum encourage les équipes à ajuster leur approche en fonction des commentaires et des nouvelles informations. L’adaptation intervient lorsque :
Les priorités changent en raison de l’évolution des besoins professionnels ou des commentaires des clients.
L’équipe affine ses processus lors des rétrospectives pour améliorer ses performances futures.
Des ajustements sont réalisés pendant les sprints pour garantir l’alignement avec les objectifs business.
Contrairement aux structures hiérarchiques traditionnelles, Scrum met l’accent sur l’auto-organisation et la responsabilité collective. Ainsi, chaque rôle au sein de la méthodologie Scrum participe à la création de valeur pour les personnes concernées. Voici les fonctions principales au sein de Scrum ainsi que les responsabilités qui y sont associées :
Le Product Owner représente les intérêts de l’entreprise et s’assure que les tâches générant le plus de valeur sont priorisées. Ses responsabilités sont les suivantes :
Gérer et hiérarchiser le backlog produit.
Communiquer avec les personnes concernées pour aligner le travail sur les objectifs business.
S’assurer que chaque sprint apporte une valeur maximale aux utilisateurs.
Le Scrum Master est un leader au service de l’équipe, chargé de faciliter le processus Scrum et de lever les obstacles. Ses responsabilités sont les suivantes :
Former l’équipe aux principes et bonnes pratiques Scrum.
Supprimer les obstacles qui freinent la progression.
Faciliter les événements Scrum et garantir la productivité des échanges.
L’équipe de développement est composée de professionnels (développeurs, testeurs, concepteurs, etc.) chargés de livrer des incréments de travail exploitables. Ils sont principalement responsables des missions suivantes :
S’auto-organiser et décider de la manière de mener à bien les tâches du sprint.
Collaborer étroitement avec le Product Owner et les personnes concernées.
Affiner et améliorer en continu leur workflow Agile.
Le Product Owner gère et hiérarchise une liste de tâches et de fonctionnalités au sein du backlog produit. Ce document sert de référentiel central pour l’ensemble du travail à accomplir, garantissant que l’équipe dispose d’une liste de tâches exhaustive et organisée sur laquelle se concentrer. Le backlog évolue au fil du projet : de nouveaux éléments sont ajoutés, affinés ou supprimés en fonction du changement des priorités. Sans une gestion rigoureuse du backlog, les équipes risquent de manquer d’une direction claire pour la suite de leurs opérations.
La planification du sprint marque le début de chaque sprint et prépare le terrain pour le travail de l’équipe durant l’itération. L’équipe sélectionne les éléments du backlog à réaliser lors du sprint à venir et définit les objectifs à atteindre. La planification du sprint implique l’ensemble de l’équipe Scrum, qui décide collectivement de ce qui peut et doit être accompli dans le temps imparti.
Sprint
Un sprint est une période à durée fixe (généralement de deux à quatre semaines) durant laquelle l’équipe travaille sur les tâches sélectionnées. Il s’agit de l’unité de travail centrale de Scrum, offrant un cadre temporel structuré pour se concentrer sur la livraison de valeur incrémentale. Chaque sprint suit un cycle prévisible, permettant aux équipes de planifier efficacement tout en conservant la flexibilité nécessaire pour s’adapter si besoin. Un sprint bien exécuté aboutit à un incrément de produit prêt à être livré.
Un Scrum quotidien est une brève réunion tenue chaque jour de travail, au cours de laquelle les membres de l’équipe discutent des progrès, des défis et de la planification de la journée. Cette rencontre est limitée à 15 minutes et suit un format structuré où les participants répondent généralement à trois questions clés :
- Qu’ai-je fait hier ?
- Que vais-je faire aujourd’hui ?
- Y a-t-il des obstacles sur mon chemin ?
Ces points quotidiens réguliers constituent un rendez-vous constant qui permet aux équipes de prendre en compte les problèmes et d’unir leurs forces pour éviter que des difficultés mineures ne se transforment en blocages majeurs.
La revue du sprint consiste en une présentation du travail accompli dans le but de générer des commentaires constructifs. Cet événement offre à l’équipe Scrum l’occasion de mettre en avant son produit et de recueillir des avis précieux de la part des différentes personnes concernées. Au cours de cette revue, l’équipe détaille le travail achevé, en soulignant les caractéristiques, les modifications ou les améliorations clés. Les personnes concernées, y compris les clients et les leaders, peuvent poser des questions, partager leurs réflexions et suggérer des ajustements en fonction de leurs besoins. Les commentaires recueillis lors de cet événement sont ensuite utilisés pour façonner la prochaine itération.
Rétrospective du sprint
À la différence de la revue du sprint, qui se concentre sur le produit, la rétrospective du sprint est dédiée à l’évaluation des processus de l’équipe, de sa collaboration et de son efficience globale. L’objectif est d’identifier ce qui a bien fonctionné, ce qui pourrait être amélioré et quelles mesures concrètes peuvent être prises pour optimiser les futurs sprints.
Le backlog est une liste dynamique et hiérarchisée de fonctionnalités, de tâches et de besoins, gérée par le Product Owner. Ce backlog constitue le socle de tout le travail Scrum et fait office de source de référence unique pour les priorités de l’équipe. Les éléments qui le composent, appelés éléments du backlog produit (PBI, Product Backlog Items), peuvent aller de nouvelles fonctionnalités et corrections de bogues à des améliorations techniques ou des tâches de recherche. Le Product Owner est chargé d’affiner en permanence le backlog, en veillant à ce que les éléments soient clairement définis et classés en fonction de leur valeur.
Sous-ensemble du backlog produit sélectionné pour être réalisé au cours d’un sprint, le backlog sprint représente le travail que l’équipe s’est engagée à livrer. Il inclut les tâches spécifiques nécessaires pour atteindre l’objectif du sprint. Contrairement au backlog produit, qui peut contenir des éléments à plus long terme, le backlog sprint est très ciblé et limité dans le temps. Tout au long du sprint, le backlog peut évoluer à mesure que de nouvelles informations apparaissent, mais l’objectif global reste inchangé.
Enfin, un incrément constitue le résultat concret et exploitable d’un sprint. Plus qu’un simple regroupement de tâches achevées, il représente un état fonctionnel du produit, potentiellement livrable, qui répond aux exigences de la DoD. Chaque incrément s’appuie sur les itérations précédentes, enrichissant progressivement les produits et assurant une progression constante des travaux.
Chacune de ces méthodologies possède une histoire et un développement propres, façonnés par des besoins et des secteurs d’activité spécifiques.
Scrum est apparu dans les années 1990, sous l’impulsion de Ken Schwaber et Jeff Sutherland, qui se sont inspirés de la coordination collective du rugby.
Agile a été introduit en 2001 avec le manifeste Agile. Il s’agit d’une philosophie plutôt que d’un cadre de travail. Elle englobe plusieurs méthodes, dont Scrum, Kanban et l’Extreme Programming (XP).
Kanban a été développé dans le cadre du système de production de Toyota dans les années 1940. Il s’agissait à l’origine d’un outil de production lean, avant d’être adapté au développement logiciel.
Bien que les trois approches mettent l’accent sur l’efficience et l’adaptabilité, leurs principes directeurs diffèrent.
Scrum se concentre sur la livraison du travail par itérations courtes et limitées dans le temps, s’appuyant sur des définitions de rôles strictes ainsi que sur une inspection et une adaptation permanentes.
Agile préconise la flexibilité, la collaboration et la livraison itérative, mais sans prescrire de structure spécifique. Les cadres de travail Agile (comme Scrum) mettent en œuvre ses principes de différentes manières.
Kanban privilégie l’offre en continu et l’optimisation des workflows. Plutôt que de fonctionner par cycles de durée fixe, il vise à réduire les goulots d’étranglement en limitant le travail en cours (WIP, work in progress).
Chaque approche dispose de méthodes de travail distinctes qui définissent la gestion et l’accomplissement des tâches.
Scrum s’appuie sur des sprints limités dans le temps, des rôles prédéfinis et des événements structurés.
Agile est une approche flexible exempte de règles strictes, permettant aux équipes d’adapter leurs méthodes selon les besoins du projet.
Kanban utilise un tableau visuel pour suivre le travail en cours, gère le flux grâce à des limites de travail en cours (WIP) et permet aux tâches de circuler librement sans itérations fixes.
Scrum est le seul des trois cadres à définir des rôles spécifiques, tandis qu’Agile et Kanban les laissent plus flexibles.
- Scrum exige trois rôles clés : Product Owner, Scrum Master et équipe de développement, chargés de gérer les priorités, les processus et l’exécution.
- Agile ne prescrit pas de rôles précis, mais encourage la collaboration et les équipes auto-organisées, adaptées aux besoins du projet.
- Kanban n’a pas de rôles formels : les équipes s’organisent elles-mêmes, mais peuvent désigner un responsable de la prestation de services ou un gestionnaire de flux pour superviser l’avancement.
Chaque méthodologie mesure le progrès de manière différente, en utilisant des indicateurs de performance spécifiques.
- Scrum s’appuie sur la vélocité (travail accompli par sprint), les graphiques d’avancement (travail restant au fil du temps) et les objectifs du sprint pour suivre l’avancement.
- Agile privilégie la satisfaction client, l’adaptabilité et le temps de cycle plutôt que des métriques figées, adaptant ses mesures selon les besoins.
- Kanban repose sur le délai d’exécution (temps écoulé entre la demande et la finalisation), le temps de cycle (temps passé sur une tâche) et les limites de WIP pour optimiser le workflow.
Comme nous l’avons déjà souligné, Scrum accorde une priorité absolue à la flexibilité et à la progression itérative. Ce faisant, il instaure une approche structurée qui aide les équipes à rester concentrées sur leurs objectifs, tout en leur permettant de s’ajuster rapidement et facilement pour répondre à l’évolution des besoins. Cet équilibre optimise la gestion de projet et offre les avantages suivants :
Si Scrum offre de nombreux avantages, sa mise en œuvre n’est pas toujours exempte de difficultés. Son déploiement efficace exige un véritable changement d’état d’esprit, soutenu par une collaboration d’équipe solide et un engagement total. Les équipes qui découvrent Scrum peuvent éprouver des difficultés à s’adapter au rythme soutenu et aux attentes liées à l’auto-organisation. Avant de s’engager pleinement dans une approche basée sur Scrum, il convient d’anticiper les obstacles potentiels suivants :
Scrum encourage un travail focalisé et collaboratif. Pourtant, dans la réalité, de nombreux membres d’équipe se retrouvent affectés à plusieurs projets à la fois. Cette fragmentation de l’attention peut réduire l’efficience et compliquer l’engagement complet dans le processus Scrum. Lorsque les individus doivent jongler avec plusieurs responsabilités, ils peuvent éprouver des difficultés à assister aux Scrum quotidiens, à contribuer pleinement aux sprints ou à maintenir des priorités claires. Pour atténuer ce problème, les entreprises doivent s’efforcer de réduire les changements de contexte et d’affecter les collaborateurs à une seule équipe Scrum dans la mesure du possible. Si le multitâche est inévitable, des stratégies claires de gestion de la charge de travail et de priorisation sont essentielles pour maintenir la productivité sans risquer de surcharger les membres de l’équipe.
La structure des sprints Scrum impose que le travail soit achevé dans une durée fixe. Les équipes peuvent éprouver des difficultés à estimer avec précision la charge de travail réalisable au cours d’un sprint, ce qui mène à des tâches inachevées ou à un travail précipité en fin de cycle. Lorsque ce problème survient, il est crucial d’aider les équipes à affiner leurs techniques d’estimation en s’appuyant sur les données historiques et le suivi de la vélocité afin d’améliorer la planification du sprint.
L’itérativité de Scrum est l’un de ses principaux atouts. Cependant, elle suppose également que les problèmes soient identifiés et résolus rapidement. Si l’équipe n’a pas cette capacité, les obstacles peuvent s’accumuler et retarder ou compromettre la progression. Un Scrum Master compétent joue un rôle central pour faciliter la résolution des problèmes, mais les membres de l’équipe doivent également être actifs, en exprimant leurs préoccupations et en collaborant pour trouver des solutions. Encourager une culture d’apprentissage continu et de partage des connaissances peut aider les équipes à devenir plus agiles dans leurs travaux de résolution de problèmes.
Scrum est conçu pour favoriser la responsabilité collective du travail, mais les évaluations des performances dans de nombreuses entreprises reposent encore sur les réussites individuelles. Ce décalage peut créer des tensions au sein des équipes, car les membres peuvent se concentrer sur leur succès personnel plutôt que sur les résultats collectifs. Les entreprises utilisant Scrum doivent envisager de modifier leurs méthodes d’évaluation pour mettre l’accent sur les contributions à l’équipe, la responsabilité partagée et la réussite collaborative.
Les défis énumérés plus haut peuvent sembler décourageants, mais ils ne doivent pas entraver la mise en œuvre réussie de Scrum. Les bonnes pratiques suivantes peuvent aider même les équipes les plus réticentes à rencontrer le succès :
Scrum repose sur le travail d’équipe, mais une véritable collaboration va au-delà du simple fait de travailler aux côtés des autres. Encourager la collaboration entre pairs signifie favoriser un environnement où les membres de l’équipe partagent activement et facilement leurs connaissances, se soutiennent mutuellement et résolvent collectivement les problèmes. Cela peut être réalisé par la programmation en binôme et la formation transverse, et est soutenu par des discussions ouvertes lors des Scrums quotidiens et des rétrospectives de sprint.
Scrum s’appuie sur des sprints de durée fixe pour maintenir un rythme de travail régulier et prévisible. Bien entendu, ces délais peuvent sembler excessivement rigides, et il peut être tentant de prolonger les échéances des sprints pour s’accorder une plus grande marge de manœuvre. Cependant, bien que la flexibilité soit un avantage majeur de Scrum, l’ajustement constant de la durée des sprints peut entraîner des incohérences et entraver le suivi des progrès. Les équipes doivent respecter le délai recommandé (généralement deux semaines) pour trouver un équilibre entre réactivité et développement durable. Des sprints plus courts pourraient ne pas laisser assez de temps pour accomplir un travail significatif, tandis que des sprints plus longs peuvent réduire le sentiment d’urgence et retarder les retours.
Un tableau Scrum bien structuré offre une visibilité sur le workflow de l’équipe, ce qui aide les membres à suivre les progrès, à identifier les obstacles et à travailler pour atteindre les objectifs établis. Qu’il soit physique ou digital, un tableau Scrum doit afficher clairement le backlog produit, le backlog sprint et l’état d’avancement du travail. Les tableaux Scrum virtuels offrent une flexibilité accrue en permettant la collaboration à distance et le suivi automatisé.
Les événements Scrum incluent plusieurs occasions de rassembler tout le monde pour discuter du projet, mais les réunions ne doivent jamais devenir une fin en soi. Chaque réunion doit servir un but précis qui contribue directement à la réussite du sprint. Les équipes doivent s’efforcer de maintenir des discussions concises, exploitables et alignées avec leurs objectifs. Si une réunion ne favorise pas une progression significative vers l’objectif du sprint, elle nécessite peut-être une restructuration.
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