Na teoria, o plano de um projeto pode parecer ótimo, mas tudo pode mudar ao colocá-lo em prática. Surgem problemas inesperados, as prioridades mudam e as necessidades dos clientes evoluem mais rapidamente do que a equipe consegue reagir. A gestão de projetos tradicional costuma tratar essas interrupções como falhas, o que força as equipes a se manterem fiéis a um plano desatualizado ou a procurarem soluções de última hora. O resultado? Prazos perdidos, partes interessadas frustradas e um produto final que não se alinha mais aos objetivos do negócio. Para combater isso, as organizações precisam de uma maneira de navegar pela incerteza sem sacrificar a qualidade ou a produtividade.
As equipes bem-sucedidas fazem muito mais do que apenas lidar com a mudança; elas a utilizam em sua vantagem. Em vez de se apegar a fluxos de trabalho rígidos, elas operam em ciclos curtos e focados, refinando sua abordagem continuamente com base no feedback do mundo real. Elas enfatizam a colaboração, a transparência e a eficiência, garantindo que todos os esforços gerem um progresso significativo. Essa mentalidade não é acidental; ela é integrada a uma estrutura sistematizada que ajuda as equipes a prosperar em ambientes imprevisíveis. Essa estrutura é chamada de scrum.
O scrum se originou em meados da década de 1990 como uma resposta às ineficiências de algumas metodologias de gestão de projetos. O próprio termo foi inspirado no rúgbi, pois “scrum” se refere a uma formação estruturada de jogadores que jogam juntos. Essa analogia captura a essência do scrum: uma abordagem colaborativa e iterativa que permite que as equipes melhorem continuamente diante da complexidade do projeto.
Ken Schwaber e Jeff Sutherland introduziram formalmente os conceitos fundamentais do scrum em 1995, na conferência OOPSLA (Object-Oriented Programming, Systems, Languages & Applications, Programação, Sistemas, Linguagens e Aplicações Orientados a Objetos). A inspiração para eles foi um artigo anterior da Harvard Business Review que destacou como as equipes de alto desempenho, especialmente no desenvolvimento de produtos, trabalham como equipes de rúgbi, avançando como uma unidade em vez de seguir um processo sequencial, como em um revezamento.
Posteriormente, Schwaber e Sutherland formalizaram suas ideias no The Scrum Guide (O guia do scrum). Desde então, o scrum evoluiu para uma das estruturas ágeis mais utilizadas que existem. Essa abordagem é usada praticamente em todos os setores, mas é particularmente eficaz em desenvolvimento de aplicações, tecnologia da informação (TI), marketing e gestão de produtos.
Sem princípios orientadores, o scrum não seria nada além de um conjunto de regras. É por isso que o scrum foi desenvolvido com base em valores fundamentais que moldam a forma como as equipes interagem, tomam decisões e abordam o trabalho. Esses valores criam uma cultura de colaboração e responsabilidade, garantindo que todos os membros da equipe operem com uma mentalidade compartilhada:
Compromisso
O scrum exige que os membros da equipe se dediquem a atingir as metas do sprint e a entregar um trabalho de alta qualidade. Esse compromisso promove a responsabilidade e a propriedade.
Coragem
As equipes devem ter coragem para questionar premissas, acolher a mudança e enfrentar obstáculos de frente. Elas também devem se sentir seguras para comunicar preocupações e sugerir melhorias.
- Foco
O scrum enfatiza o trabalho em um conjunto limitado de tarefas de alta prioridade para maximizar a eficiência e garantir que cada sprint promova o avanço do projeto.
- Abertura
A transparência é crucial no scrum. Os membros da equipe devem compartilhar abertamente o progresso, os desafios e as informações, garantindo a melhoria contínua.
- Respeito
A colaboração prospera no respeito mútuo. As equipes de scrum reconhecem a especialização e as contribuições de cada membro, o que fomenta um ambiente de trabalho acolhedor.
Ao contrário das metodologias tradicionais de gestão de projetos que dependem de planos rígidos e controle preditivo, o scrum é uma abordagem de gestão ágil de projetos que se baseia em três princípios fundamentais existentes para criar um ambiente dinâmico onde as equipes podem tomar decisões fundamentadas com base em informações em tempo real. Esses princípios são:
A transparência garante que todos os envolvidos tenham uma compreensão clara do trabalho em andamento. Alguns dos principais elementos da transparência são:
Um backlog bem mantido de produtos que descreva as prioridades.
Comunicação aberta e honesta durante scrums diários (também chamados de “reuniões diárias de alinhamento”) e revisões de sprint.
Uma DoD (definition of done, definição de conclusão do trabalho) que garanta que o trabalho concluído atende aos padrões exigidos.
As inspeções frequentes permitem que as equipes avaliem o progresso e identifiquem possíveis obstáculos. O scrum incorpora a inspeção regular por meio de:
Revisões de sprint, em que as equipes destacam o trabalho concluído e recebem feedback.
Retrospectivas de sprint, que proporcionam um momento específico para que as equipes possam analisar o que deu certo e o que precisa de melhorias.
Scrums diários, que oferecem uma oportunidade de rastrear o progresso e ajustar os planos.
O scrum incentiva as equipes a ajustar a abordagem com base no feedback e em novas informações. A adaptação ocorre quando:
As prioridades mudam devido à mudança das necessidades de negócios ou do feedback do cliente.
A equipe refina os processos em retrospectivas para melhorar o desempenho futuro.
Ocorrem ajustes durante os sprints para garantir o alinhamento com os objetivos de negócios.
Ao contrário das estruturas hierárquicas tradicionais, o scrum enfatiza a auto-organização e a responsabilidade coletiva. Dessa forma, cada função dentro da metodologia scrum desempenha um papel na entrega de valor às partes interessadas. A seguir, estão as principais funções do scrum e as responsabilidades associadas a cada uma delas:
A pessoa responsável pelo produto representa os interesses comerciais e garante a priorização do trabalho mais valioso. Algumas responsabilidades da função são:
Gestão e priorização do backlog de produtos.
Comunicação com as partes interessadas para alinhar o trabalho aos objetivos do negócio.
Garantia de que cada sprint entregue o máximo de valor aos usuários.
Gestor de scrum é um líder de apoio responsável por facilitar o processo do scrum e remover obstáculos. Algumas responsabilidades da função são:
Orientação da equipe sobre os princípios e as práticas recomendadas do scrum.
Remoção de impedimentos que dificultam o progresso.
Facilitar eventos do scrum e garantir discussões produtivas.
A equipe de desenvolvimento consiste em profissionais (desenvolvedores, testadores, designers etc.) responsáveis por fornecer incrementos de trabalho utilizáveis. Algumas responsabilidades da função são:
Auto-organização e decisão sobre como concluir tarefas do sprint.
Colaboração próxima com a pessoa responsável pelo produto e as partes interessadas.
Melhoria e refinamento contínuos do fluxo de trabalho ágil.
A pessoa responsável pelo produto mantém e prioriza uma lista de tarefas e recursos no backlog de produtos. Isso serve como o repositório central para todo o trabalho que se deve fazer, garantindo que a equipe tenha uma lista abrangente e organizada de tarefas nas quais se concentrar. O backlog evolui à medida que o projeto vai avançando, com adição, refinamento ou remoção de itens com base nas mudanças de prioridades. Sem a gestão adequada do backlog, as equipes podem não ter orientações claras a respeito do que fazer em seguida.
O planejamento de sprint marca o início de cada sprint e estabelece o cenário para o trabalho da equipe durante a iteração. Em seguida, a equipe seleciona os itens do backlog que serão concluídos no próximo sprint e define as metas desse sprint. O planejamento de sprint envolve toda a equipe do scrum, que decide coletivamente o que se pode e deve realizar dentro do limite de tempo determinado.
Sprint
Um sprint é um período predefinido (normalmente de duas a quatro semanas) durante o qual a equipe trabalha em tarefas selecionadas. Essa é a principal unidade de trabalho do scrum, que oferece um período estruturado para se concentrar na entrega de valor incremental. Cada sprint segue um ciclo previsível; assim, as equipes podem se planejar com eficácia e, ao mesmo tempo, manter a flexibilidade para se adaptar quando necessário. Um sprint bem executado resulta em um incremento de produto pronto para envio.
Scrum diário é uma breve reunião realizada todos os dias de trabalho, na qual os membros da equipe discutem o progresso, os desafios e os planos para o dia. Essa reunião é predefinida para 15 minutos e segue um formato estruturado em que os membros da equipe normalmente respondem a três perguntas principais:
- O que eu fiz ontem?
- O que farei hoje?
- Há obstáculos no meu caminho?
As reuniões regulares de alinhamento funcionam como um check-in diário consistente, em que as equipes podem considerar os problemas e trabalhar juntas para evitar que pequenas ocorrências se agravem e virem obstáculos maiores.
A revisão do sprint é uma apresentação do trabalho concluído com o objetivo de gerar feedback construtivo. Esse evento oferece uma oportunidade para que a equipe do scrum demonstre o produto e reúna informações valiosas de várias partes interessadas. Durante a revisão do sprint, a equipe detalha o trabalho concluído, destacando todos os principais recursos, mudanças ou melhorias. As partes interessadas, que incluem clientes e líderes comerciais, podem fazer perguntas, apresentar informações e sugerir refinamentos com base em suas próprias necessidades. Em seguida, utiliza-se o feedback coletado durante esse evento para moldar a próxima iteração.
Retrospectiva do sprint
Diferentemente da revisão do sprint, que se concentra no produto, a retrospectiva do sprint se dedica a avaliar os processos, a colaboração e a eficiência geral da equipe. O objetivo é identificar o que funcionou bem, o que se pode melhorar e quais etapas concretas se podem tomar para aprimorar os sprints futuros.
O backlog é uma lista dinâmica e priorizada de recursos, tarefas e requisitos que a pessoa responsável pelo produto mantém. Esse backlog é a base de todo o trabalho do scrum e serve como a fonte única de dados confiáveis para as prioridades da equipe. Os itens do backlog, chamados de PBIs (product backlog items, itens do backlog de produtos), podem variar de novos recursos e correções de erros a melhorias técnicas e tarefas de pesquisa. O responsável pelo produto é encarregado de refinar o backlog continuamente, garantindo a clara definição e solicitação dos itens com base no valor.
O backlog de sprints é um subconjunto do backlog de produtos selecionado para conclusão em um sprint e representa o trabalho que a equipe se comprometeu a entregar. Ele inclui tarefas específicas necessárias para atingir a meta do sprint. Diferentemente do backlog de produtos mais amplo, que pode conter itens de longo prazo, o backlog de sprints é altamente focado e tem prazo definido. Durante o sprint, o backlog pode evoluir à medida que vão surgindo novas informações, mas o objetivo geral permanece inalterado.
Por fim, um incremento é um resultado de produto utilizável gerado a partir de um sprint. Um incremento é uma coleção de tarefas concluídas, mas não só isso: é também um estado de produto funcional e potencialmente pronto para envio que atende à DoD. A cada incremento, há o aprimoramento das iterações anteriores, o que leva a produtos cada vez melhores e a um avanço contínuo do trabalho.
Cada uma dessas metodologias tem uma história e desenvolvimento únicos, moldados por necessidades e setores individuais.
O scrum surgiu na década de 1990, inspirado na forma como o rúgbi exige coordenação em equipe. Ele foi introduzido por Ken Schwaber e Jeff Sutherland.
Já a metodologia ágil foi introduzida em 2001 com o Manifesto Ágil. É uma filosofia, em vez de uma estrutura. Ela abrange várias metodologias, incluindo scrum, Kanban e XP (Extreme Programming, programação extrema).
O Kanban foi desenvolvido no sistema de produção da Toyota na década de 1940 e, inicialmente, era uma ferramenta de produção enxuta antes de ser adaptado para o desenvolvimento de software.
Embora todos os três enfatizem a eficiência e a adaptabilidade, seus princípios orientadores diferem.
O scrum se concentra em entregar trabalho em iterações curtas e predefinidas, com rígidas definições de função e inspeção e adaptação contínuas.
A metodologia ágil defende flexibilidade, colaboração e entrega iterativa, mas não prescreve uma estrutura específica. As estruturas ágeis (como scrum) implementam seus princípios de diferentes maneiras.
O Kanban enfatiza a entrega contínua e a otimização de fluxos de trabalho, reduzindo os gargalos ao limitar o trabalho em andamento (TEA) em vez de trabalhar em ciclos de duração fixa.
Cada abordagem tem métodos de trabalho distintos que definem como se dá a gestão e a conclusão das tarefas.
O scrum utiliza sprints com tempo predefinido, funções pré-estabelecidas e eventos estruturados.
A metodologia ágil é uma abordagem flexível sem regras rígidas; as equipes podem adaptar métodos com base nas necessidades do projeto.
O Kanban usa um quadro visual para rastrear o trabalho em andamento, gerencia o fluxo por meio de limites do TEA e permite que as tarefas se movam com fluidez sem iterações fixas.
O scrum é a única estrutura das três que define funções específicas, enquanto a metodologia ágil e o Kanban permitem maior flexibilidade.
- O scrum requer três funções principais: responsável pelo produto, gestor de scrum e equipe de desenvolvimento para gerenciar prioridades, processos e execução.
- A metodologia ágil não exige funções específicas, mas incentiva a colaboração e equipes auto-organizadas que atendam às necessidades do projeto.
- O Kanban não tem funções formais; as equipes se organizam por conta própria, mas podem designar um gerente de entrega de serviço ou gerente de fluxo para supervisionar o progresso.
Cada metodologia mede o progresso de forma diferente, usando indicadores de desempenho distintos.
- O scrum usa velocidade (trabalho concluído por sprint), gráficos burndown (trabalho restante ao longo do tempo) e metas do sprint para rastrear o progresso.
- A metodologia ágil se concentra na satisfação do cliente, na adaptabilidade e no tempo de ciclo, em vez de métricas fixas, adaptando as medidas conforme necessário.
- O Kanban depende do tempo de processamento (tempo da solicitação até a conclusão), do tempo de ciclo (tempo gasto em uma tarefa) e dos limites do TEA para otimizar o fluxo de trabalho.
Conforme abordamos anteriormente, o scrum prioriza a flexibilidade e o progresso iterativo. Ao fazer isso, ele cria uma abordagem estruturada que mantém as equipes focadas em seus objetivos e, ao mesmo tempo, permite que elas se ajustem de com rapidez e facilidade para atender às mudanças das necessidades. Esse equilíbrio otimiza a gestão de projetos, apresentando as seguintes vantagens:
O scrum oferece inúmeros benefícios, embora nem sempre seja simples. A implementação eficaz do scrum requer uma mudança de mentalidade, apoiada por uma forte colaboração e comprometimento da equipe. As equipes que são novas no scrum podem ter dificuldades para se adaptar ao ritmo rápido e às expectativas de auto-organização. Antes de se comprometer totalmente com uma abordagem baseada em scrum, considere os seguintes possíveis obstáculos:
O scrum incentiva o trabalho colaborativo e focado. Mas, na realidade, há a atribuição de muitos membros da equipe a vários projetos de uma só vez. Essa atenção dividida pode reduzir a eficiência e dificultar o envolvimento total no processo do scrum. Quando as pessoas precisam equilibrar vários compromissos, podem ter dificuldades para participar de scrums diários, contribuir totalmente para os sprints ou manter as prioridades claras. Para atenuar esse desafio, as organizações devem se esforçar para minimizar a troca de contexto e atribuir membros da equipe a uma só equipe de scrum sempre que possível. Se a abordagem multitarefa for inevitável, estratégias claras de gestão e priorização da carga de trabalho são essenciais para manter a produtividade sem correr o risco de sobrecarregar membros individuais.
De acordo com a estrutura de sprints do scrum, é necessário concluir o trabalho dentro de um período fixo. As equipes podem ter dificuldades para estimar com precisão o quanto é possível realizar dentro de um sprint, o que pode levar a tarefas inacabadas ou a um trabalho apressado ao final do ciclo. Quando isso for um problema, ajude as equipes a refinar as técnicas de estimativa usando dados históricos e acompanhamento de velocidade para aprimorar o planejamento de sprint.
A natureza iterativa do scrum é uma das maiores vantagens da metodologia. Dito isso, a iteratividade também pressupõe a identificação e rápida resolução de todos os problemas. Se uma equipe não tiver essa capacidade, os obstáculos podem se acumular e acabar atrasando ou prejudicando o progresso. Um forte gestor de scrum assume o papel central na facilitação da resolução de problemas, mas os membros da equipe também devem ter um papel ativo na comunicação de preocupações e na colaboração para encontrar soluções. Incentivar uma cultura de aprendizado contínuo e compartilhamento de conhecimento pode ajudar as equipes a se tornarem mais ágeis em seus esforços de solução de problemas.
O scrum foi projetado para promover a propriedade coletiva do trabalho, mas as avaliações de desempenho de muitas organizações ainda se baseiam em realizações individuais. Essa desconexão pode criar tensão dentro das equipes, já que os membros podem acabar se concentrando no sucesso pessoal e não nos resultados da equipe. As organizações que usam o scrum devem considerar a mudança de seus métodos de avaliação para enfatizar as contribuições da equipe, a responsabilidade compartilhada e o sucesso colaborativo.
Os desafios listados anteriormente podem parecer assustadores, mas não precisam atrapalhar a implementação bem-sucedida do scrum. As seguintes práticas recomendadas podem ajudar até mesmo as equipes mais relutantes a ter sucesso:
O scrum prospera com o trabalho em equipe, mas a verdadeira colaboração vai muito além do simples trabalho com outras pessoas. Incentivar a colaboração entre colegas significa fomentar um ambiente onde os membros da equipe compartilham conhecimento ativamente e facilmente, apoiam-se mutuamente e resolvem problemas coletivamente. É possível fazer isso por meio de programação em duplas, treinamento multifuncional e discussões abertas durante scrums diários e retrospectivas de sprint.
O scrum depende de sprints com prazo fixo para manter um ritmo de trabalho estável e previsível. É claro que esses prazos (timeboxes) podem parecer muito rígidos, e pode ser tentador estender os prazos do sprint para ter mais folga. Mas, embora a flexibilidade seja uma grande vantagem do scrum, o ajuste constante das durações de sprint pode causar inconsistências e dificultar o acompanhamento do progresso. As equipes devem aderir ao cronograma recomendado, geralmente de duas semanas, para encontrar um equilíbrio entre dinamismo e desenvolvimento sustentável. Sprints mais curtos podem não permitir tempo suficiente para completar um trabalho significativo, enquanto sprints mais longos podem reduzir a urgência e atrasar o feedback.
Um quadro de scrum bem estruturado oferece visibilidade sobre o fluxo de trabalho da equipe, ajudando os membros a rastrear o progresso, identificar obstáculos e trabalhar rumo aos objetivos estabelecidos. Seja físico ou digital, o quadro do scrum deve exibir claramente o backlog de produtos, o backlog de sprints e o status atual do trabalho. Os quadros virtuais de scrum oferecem ainda mais flexibilidade ao permitir a colaboração remota e o acompanhamento automatizado.
Os eventos do scrum incluem várias oportunidades de reunir a equipe para discutir o projeto, mas as reuniões nunca devem se tornar um fim em si mesmas. Além disso, cada reunião deve ter um propósito claro e contribuir diretamente para o sucesso do sprint. As equipes devem se concentrar em manter as discussões concisas, objetivas e alinhadas aos objetivos. Se uma reunião não gerar um progresso significativo em direção à meta do sprint, pode ser necessário fazer uma reestruturação.
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