変更管理には、不適切に適用すると日常業務に支障をきたす可能性がある、プロセスへの変更を適用する手法が含まれます。
テクノロジーの使用におけるダウンタイムの 80% 以上は変更に起因しているため、組織の成功は、適切な変更管理と、ダウンタイムを回避するために変更をいかにうまく管理できるかに左右されます。 適切に変更管理を実施することで、プロセスが会社に受け入れられなかったり、実装中に失敗したりするリスクを低減することができます。
企業は、変更をトップダウンで、組織的な視点から考えがちです。 しかし、どんなに大規模で組織的な変更も、一人ひとりが行うものです。 新しいアプローチを採用する場合は、従業員一人ひとりが自ら選択を行う必要があります。 エンタープライズ変更管理を行うことで、組織全体で変更を促進しやすくなり、全社的な採用の妨げとなるような中断や不満の生じる状況を防ぎます。
期日に間に合わない、従業員が過労に陥る、予算を超過するといったことが生じる場合があります。 組織の健全性とモチベーションに明らかな影響が出るのは、変更管理が個人のレベルで適切に管理されていないときです。
変更管理が成功すればプロジェクトの目標を達成できる可能性が高まることを示すデータが現れ始めています。
変更管理が効果的に実施されると、変更点やその他のシステムが会社によって拒否されるといったリスクが減少します。 チームワークや従業員のモチベーションが向上し、生産性の向上や業務の効率化が期待できます。
人々は、予測どおりには動きません。 あるグループにはうまくいく変更管理も、別のグループではうまくいかないかもしれませんし、メッセージも全員にうまく伝わるとは限りません。
変更管理は一般的に言って、簡単ではありません。 変更に対する姿勢や、新しい変更のもとでの行動を変えるには、しばらく時間がかかります。 変更管理には、いくつかの課題が伴うことがあります。
人々は、予測どおりには動きません。 あるグループにはうまくいく変更管理も、別のグループではうまくいかないかもしれませんし、メッセージも全員にうまく伝わるとは限りません。
従業員一人ひとりは互いにやり取りする必要があります。 メールや一斉コミュニケーションは、変更についてのメッセージを構築し、強化することができますが、人間味のないものになりかねません。 自分の意見を聞いてもらい、理解してもらう必要がある人が大勢います。 このため、個別にコンタクトをとるオプションが重要となります。
プログラムの効果を左右するのは、中堅社員とフロントラインのスタッフです。 彼らは、現在の運用やプロセスの詳細を理解しており、潜在的な問題を予測することができます。 意思決定や議論に中堅社員やフロントラインのスタッフを参加させ、早い段階から納得してもらうことが重要です。
文化は、国ごとに異なることはもちろん、時には都道府県や市町村レベルでも異なる場合があります。 変更管理については文化の違いを考慮し、その違いについて注意深く考慮していることを示す必要があります。 コミュニケーションの取り方、時間に対する感覚、平等な扱いについて配慮しましょう。
変更管理の取り組みは、プロジェクトチームやその IT 関連の取り組みなど、プログラムと同時に開始する必要があります。
変更管理の取り組みは、プログラムの他の部分と連動している必要があります。 詳細が確定する前に変更作業を開始すると、プログラムに困難をきたす場合があります。 また、変更管理チームが具体的な情報なしに新しいシステムを漠然と説明し始めると、スタッフの間に失望と混乱が生じる可能性があります。
人は完全に合理的な存在ではありません。感情を考慮する必要があります。 変更を実行する側は、論理的に伝えるだけでなく、個人が自分も大きな動きの一端を担っていると感じられるような、活力を引き出す重要なメッセージを伝える必要があります。
変更管理は一般的に言って、簡単ではありません。 変更に対する姿勢や、新しい変更のもとでの行動を変えるには、しばらく時間がかかります。 変更管理には、いくつかの課題が伴うことがあります。
人々は、予測どおりには動きません。 あるグループにはうまくいく変更管理も、別のグループではうまくいかないかもしれませんし、メッセージも全員にうまく伝わるとは限りません。
従業員一人ひとりは互いにやり取りする必要があります。 メールや一斉コミュニケーションは、変更についてのメッセージを構築し、強化することができますが、人間味のないものになりかねません。 自分の意見を聞いてもらい、理解してもらう必要がある人が大勢います。 このため、個別にコンタクトをとるオプションが重要となります。
プログラムの効果を左右するのは、中堅社員とフロントラインのスタッフです。 彼らは、現在の運用やプロセスの詳細を理解しており、潜在的な問題を予測することができます。 意思決定や議論に中堅社員やフロントラインのスタッフを参加させ、早い段階から納得してもらうことが重要です。
文化は、国ごとに異なることはもちろん、時には都道府県や市町村レベルでも異なる場合があります。 変更管理については文化の違いを考慮し、その違いについて注意深く考慮していることを示す必要があります。 コミュニケーションの取り方、時間に対する感覚、平等な扱いについて配慮しましょう。
変更管理の取り組みは、プロジェクトチームやその IT 関連の取り組みなど、プログラムと同時に開始する必要があります。
変更管理の取り組みは、プログラムの他の部分と連動している必要があります。 詳細が確定する前に変更作業を開始すると、プログラムに困難をきたす場合があります。 また、変更管理チームが具体的な情報なしに新しいシステムを漠然と説明し始めると、スタッフの間に失望と混乱が生じる可能性があります。
人は完全に合理的な存在ではありません。感情を考慮する必要があります。 変更を実行する側は、論理的に伝えるだけでなく、個人が自分も大きな動きの一端を担っていると感じられるような、活力を引き出す重要なメッセージを伝える必要があります。
- 変更を定義する。
- 変更チームを選定する。
- スポンサーシップを特定し、確約する。
- 実施計画を策定する。
- 変更を段階的に実行する。
- データを収集し分析する
- ギャップを見つけ、抵抗を分析する。
- 必要に応じ計画を変更する。
- 必要に応じ実施段階に戻る。
問題とは、インシデントにつながる根本的な原因のことです。 問題管理では、問題の影響を最小限に抑え、インシデントに発展するのを防ごうとします。これは通常、根本原因を特定し、根底にある問題を明らかにすることによって行われます。 この目的は、将来的に問題が発生したり、さらなる問題に発展したりするのを防ぐことです。
変更管理は、インフラストラクチャやプロセスを体系的に変更するために行われます。 これには通常、いくつかの段階、プロセス、ステータスが含まれます。 これは問題管理を行った結果として発生する場合もありますが、両者は表裏一体ではありません。
変更の取り組みやソフトウェアの展開を処理するプロセスです。 リリースを実行するために必要なリソースを特定し、割り当てます。 このプロセスは通常、リリースの内容を計画することから始まり、新しいリリースを構築するソフトウェアの管理、テスト、展開を行います。
組織がインシデントの再発を防止するために、発生した危険性の特定、分析、修正を行うプロセスです。 インシデントが適切に管理されていないと、運用、タスク、セキュリティ、顧客などに支障をきたす可能性があります。
ServiceNow の変更およびリリース管理は、変更管理者が変更のイネーブラーへと変わるよう支援します。 自動の競合検出とリスクアセスメントにより、変更の失敗が最小限に抑えられ、変更あたりのコストが削減されます。 自動化された変更承認とガバナンスに取り入れることで、DevOps の変更プロセスが有効になります。
企業は、リスクの低い変更の承認を自動化することで、プロセスの効率化を図ることができます。 より複雑な変更については、変更諮問委員会 (CAB) ワークベンチを一元的な場所として利用し、CAB ミーティングを自動的に計画しスケジュールして、効果的に実施することができます。
ビルトインの変更の成功スコアにより、低リスクの変更を自動的に承認します。
自動化された変更フレームワークを活用し、DevOps チームとビジネスマネジメントチームの間の摩擦を低減します。
CAB ワークベンチを使用して、計画されたすべての変更に関する単一の監査可能なリポジトリを作成します。