Un plan de proyecto puede verse muy bien, pero todo puede cambiar cuando se pone en marcha. Surgen problemas inesperados, las prioridades cambian y las necesidades del cliente evolucionan más rápido de lo que el equipo puede reaccionar. La gestión de proyectos tradicional a menudo trata estas interrupciones como fallas, lo que obliga a los equipos a seguir un plan obsoleto o a buscar soluciones de última hora. ¿El resultado? Plazos incumplidos, interesados frustrados y un producto final que ya no se alinea con los objetivos empresariales. Para contrarrestar esto, las organizaciones necesitan una forma de superar la incertidumbre sin sacrificar la calidad ni la productividad.
Los equipos exitosos no solo se enfrentan al cambio; sino que lo utilizan en su beneficio. En lugar de aferrarse a flujos de trabajo rígidos, operan en ciclos cortos y enfocados, refinando continuamente su enfoque en función de los comentarios que van surgiendo. Ponen el foco en la colaboración, la transparencia y la eficiencia, asegurando que cada esfuerzo contribuya a un progreso verdaderamente significativo. Esta mentalidad no es accidental, está integrada en un marco de trabajo estructurado que ayuda a los equipos a prosperar en entornos impredecibles. Este marco de trabajo se llama “Scrum”.
Scrum se originó a mediados de la década del 90 como respuesta a las ineficiencias de algunas metodologías de gestión de proyectos. El término se inspiró en el rugby, deporte en el que un “scrum” se refiere a una formación estructurada de jugadores que trabajan en conjunto. Esta analogía captura la esencia de Scrum, un enfoque colaborativo e iterativo que permite a los equipos mejorar continuamente ante la complejidad del proyecto.
Ken Schwaber y Jeff Sutherland presentaron formalmente los conceptos fundamentales de Scrum en 1995 en la conferencia de Programación, Sistemas, Lenguajes y Aplicaciones Orientadas a Objetos (OOPSLA). Se inspiraron en un artículo anterior de Harvard Business Review que destacaba cómo los equipos de alto rendimiento, en particular en el desarrollo de productos, trabajaban como los equipos de rugby, avanzando como una unidad en lugar de seguir un proceso secuencial estilo relevo.
Schwaber y Sutherland más tarde formalizaron sus ideas en la Guía de Scrum. Desde entonces, Scrum evolucionó hasta convertirse en uno de los marcos de trabajo Agile más utilizados. Este enfoque se utiliza en esencia en todas las industrias, pero es particularmente eficaz en el desarrollo de aplicaciones, la tecnología de la información (TI), el marketing y la gestión de productos.
Sin principios rectores, Scrum no sería más que un conjunto de reglas. Esta es la razón por la que Scrum se basa en una base de valores fundamentales que moldean la forma en que los equipos interactúan, toman decisiones y abordan su trabajo. Estos valores crean una cultura de colaboración y responsabilidad, lo que garantiza que cada miembro del equipo opere con una mentalidad compartida:
Compromiso
Scrum requiere que los miembros del equipo se dediquen a lograr los objetivos de sprint y a ofrecer trabajo de alta calidad. Este nivel de compromiso fortalece la responsabilidad y el involucramiento.
Coraje
Los equipos necesitan la valentía para desafiar suposiciones, abrazar el cambio y encarar los obstáculos sin rodeos. También deben sentirse seguros para expresar sus preocupaciones y sugerir mejoras.
- Enfoque
Scrum concentra el trabajo en un conjunto acotado de tareas prioritarias para optimizar la eficiencia y asegurar que cada sprint impulse el avance del proyecto.
- Apertura
La transparencia es fundamental en Scrum. Los miembros del equipo deben compartir abiertamente el progreso, los desafíos y los conocimientos, lo que garantiza una mejora continua.
- Respeto
La colaboración prospera con el respeto mutuo. Los equipos de Scrum reconocen la experiencia y los aportes de cada miembro, lo que favorece un entorno de trabajo colaborativo y constructivo.
A diferencia de las metodologías tradicionales de gestión de proyectos que dependen de planes rígidos y control predictivo, Scrum es un enfoque para la gestión de proyectos Agile que se basa en tres principios fundamentales que existen para crear un entorno dinámico en el que los equipos puedan tomar decisiones fundamentadas basadas en información en tiempo real. Estos principios son los siguientes:
La transparencia garantiza que todos los involucrados tengan una comprensión clara del trabajo en curso. Entre los elementos clave de la transparencia se incluyen los siguientes:
Un trabajo pendiente bien gestionado en el que se establezcan las prioridades.
Comunicación abierta y honesta durante los Scrums diarios (también llamados “puestas en marcha diarias”) y revisiones de sprint.
Una “definición de hecho” (DoD) que garantiza que el trabajo hecho cumpla con los estándares requeridos.
Las inspecciones frecuentes les permiten a los equipos evaluar el progreso e identificar posibles obstáculos. Scrum incorpora la inspección regular a través de lo siguiente:
Revisiones de sprint, en las que los equipos resaltan el trabajo terminado y reciben comentarios.
Retrospectivas de sprint, que ofrecen un espacio dedicado para que los equipos analicen qué funcionó bien y qué aspectos necesitan mejorar.
Reuniones diarias de Scrum, que brindan la oportunidad de rastrear el progreso y ajustar los planes.
Scrum anima a los equipos a ajustar su enfoque en función de los comentarios y los nuevos conocimientos. La adaptación se produce en las siguientes situaciones:
Las prioridades se modifican debido a las necesidades empresariales cambiantes o a los comentarios de los clientes.
El equipo refina los procesos en retrospectivas para mejorar el rendimiento futuro.
Los ajustes se realizan durante los sprints para garantizar la alineación con los objetivos empresariales.
A diferencia de las estructuras jerárquicas tradicionales, Scrum hace hincapié en la autoorganización y la responsabilidad colectiva. Como tal, cada rol dentro de la metodología Scrum desempeña una parte en la entrega de valor a los interesados. Las siguientes son las funciones principales dentro de Scrum y las responsabilidades asociadas con cada una de ellas:
El propietario del producto representa los intereses empresariales y garantiza que se priorice el trabajo más valioso. Sus responsabilidades incluyen las siguientes:
Gestionar y priorizar el trabajo pendiente de productos.
Comunicarse con los interesados para alinear el trabajo con los objetivos empresariales.
Garantizar que cada sprint ofrezca el máximo valor a los usuarios.
El maestro Scrum es quien facilita el proceso de Scrum y se ocupa de eliminar los obstáculos que puedan surgir. Sus responsabilidades incluyen las siguientes:
Capacitar al equipo sobre los principios de Scrum y las prácticas recomendadas.
Eliminar los obstáculos que dificultan el progreso.
Facilitar los eventos de Scrum y garantizar debates productivos.
El equipo de desarrollo está integrado por profesionales (desarrolladores, especialistas en pruebas, diseñadores, etc.) responsables de entregar incrementos de trabajo utilizables. Entre sus principales tareas, se encuentran las siguientes:
Organizar y decidir sobre cómo completar las tareas de sprint.
Colaborar estrechamente con el propietario del producto y los interesados.
Refinar y mejorar continuamente su flujo de trabajo Agile.
El propietario del producto se encarga de ordenar y actualizar la lista de tareas y características del trabajo pendiente. Esto sirve como el repositorio central para todo el trabajo que se debe realizar, lo que garantiza que el equipo tenga una lista completa y organizada de tareas en las que centrarse. El trabajo pendiente evoluciona a medida que avanza el proyecto, incorporando, ajustando o descartando elementos según cambian las prioridades. Sin una gestión adecuada del trabajo pendiente, los equipos pueden perder claridad sobre cuáles son las próximas prioridades.
La planificación de sprint marca el inicio de cada iteración y establece el marco para el trabajo del equipo durante ese período. El equipo selecciona elementos pendientes para completar en el próximo sprint y define cuáles serán los objetivos de ese sprint. La planificación del sprint involucra a todo el equipo de Scrum, que en conjunto define qué es viable y pertinente alcanzar dentro del límite de tiempo.
Sprint
Un sprint es un período limitado (normalmente de dos a cuatro semanas) durante el cual el equipo trabaja en tareas seleccionadas. Esta es la unidad de trabajo principal en Scrum, que proporciona un marco de tiempo estructurado para centrarse en ofrecer valor incremental. Cada sprint sigue un ciclo predecible, lo que permite a los equipos planificar con eficacia sin perder la flexibilidad necesaria para adaptarse cuando haga falta. Un sprint bien ejecutado da como resultado un incremento de producto listo para entregarse.
El Scrum diario es una reunión breve que se realiza cada día laboral, en la que los miembros del equipo revisan el progreso, comentan los desafíos y alinean los planes para la jornada. Esta reunión tiene una duración de 15 minutos y sigue un formato estructurado en el que los miembros del equipo suelen responder tres preguntas clave:
- ¿Qué hice ayer?
- ¿Qué haré hoy?
- ¿Existe algún obstáculo?
Las reuniones diarias regulares funcionan como un punto de control constante, en el que los equipos pueden identificar problemas y colaborar para evitar que cuestiones menores escalen y se conviertan en obstáculos importantes.
La revisión del sprint es una presentación del trabajo terminado con el propósito de generar comentarios constructivos. Este evento brinda una oportunidad para que el equipo de Scrum muestre su producto y recopile información valiosa de varios interesados. Durante la revisión del sprint, el equipo presenta el trabajo completado y destaca las características, cambios o mejoras más relevantes. Los interesados, incluidos los clientes y los líderes empresariales, pueden hacer preguntas, proporcionar conocimientos y sugerir mejoras en función de sus necesidades. Los comentarios recopilados durante este evento se utilizan para dar forma a la siguiente iteración.
Retrospectiva del sprint
A diferencia de la revisión del sprint, que se centra en el producto, la retrospectiva del sprint se dedica a evaluar los procesos, la colaboración y la eficiencia general del equipo. El objetivo es identificar qué funcionó bien, qué podría mejorarse y qué medidas concretas se pueden tomar para mejorar los futuros sprints.
El trabajo pendiente es una lista dinámica y priorizada de características, tareas y requisitos gestionada por el propietario del producto. Este trabajo pendiente es la base de todo el trabajo de Scrum, y sirve como la única fuente de información para las prioridades del equipo. Los elementos del trabajo pendiente, conocidos como elementos del trabajo pendiente de productos (PBI), pueden variar desde nuevas características y correcciones de bugs hasta mejoras técnicas y tareas de investigación. El propietario del producto es responsable de refinar de manera continua el trabajo pendiente, lo que garantiza que los elementos estén claramente definidos y ordenados en función del valor.
Como subconjunto del trabajo pendiente del producto seleccionado para completarse durante un sprint, el trabajo pendiente del sprint representa el compromiso del equipo respecto de lo que entregará. Incluye tareas específicas requeridas para lograr el objetivo del sprint. A diferencia del trabajo pendiente del producto, que puede incluir elementos de largo plazo, el trabajo pendiente del sprint es altamente focalizado y está acotado por el tiempo disponible. A lo largo del sprint, el trabajo pendiente puede evolucionar a medida que surja nueva información, pero el objetivo general permanecerá sin cambios.
Por último, un incremento es un resultado de producto utilizable generado durante un sprint. Un incremento es más que un conjunto de tareas completadas: es un estado del producto funcional y potencialmente entregable que cumple con la definición de hecho (DoD). Cada incremento se basa en iteraciones anteriores, lo que mejora progresivamente los productos y siempre hace avanzar el trabajo.
Cada una de estas metodologías tiene una historia y un desarrollo únicos, moldeados por necesidades e industrias únicas.
Scrum se originó en la década de los 90, inspirado en la coordinación de equipo del rugby. Lo presentaron Ken Schwaber y Jeff Sutherland.
Agile se introdujo en el 2001 con el Manifiesto Agile. Es más una filosofía que un marco de trabajo. Abarca múltiples metodologías, incluidas Scrum, Kanban y Extreme Programming (XP)
Kanban se desarrolló en el sistema de producción de Toyota en la década del 40 y, al principio, fue una herramienta de fabricación eficiente antes de ser adaptada para el desarrollo de software.
Si bien los tres enfatizan la eficiencia y la adaptabilidad, sus principios rectores difieren.
Scrum se centra en ofrecer trabajo en iteraciones cortas y de tiempo fijo, con definiciones estrictas de roles e inspección y adaptación continuas.
Agile aboga por la flexibilidad, la colaboración y la entrega iterativa, pero no prescribe una estructura específica. Los marcos de trabajo Agile (como Scrum) implementan sus principios de diferentes maneras.
Kanban hace hincapié en la entrega continua y la optimización del flujo de trabajo, lo que reduce los cuellos de botella gracias a la limitación del trabajo en curso (WIP) en lugar de trabajar en ciclos de duración fija.
Cada enfoque tiene distintos métodos de trabajo que definen cómo se gestionan y completan las tareas.
Scrum utiliza sprints de plazo establecido, roles predefinidos y eventos estructurados.
Agile es un enfoque flexible sin reglas estrictas: los equipos pueden adaptar métodos en función de las necesidades del proyecto.
Kanban utiliza un panel visual para rastrear el trabajo en curso, gestiona el flujo a través de límites de WIP y permite que las tareas se muevan de manera fluida sin iteraciones fijas.
Scrum es el único de los tres marcos que define roles específicos, mientras que Agile y Kanban los mantienen más flexibles.
- Scrum requiere tres roles clave: propietario del producto, maestro Scrum y equipo de desarrollo para gestionar las prioridades, los procesos y la ejecución.
- Agile no exige roles específicos, pero fomenta la colaboración y la autoorganización de equipos que se adapten a las necesidades del proyecto.
- Kanban carece de roles formales; los equipos se organizan por sí mismos, pero pueden designar un gestor de prestación de servicio o un gestor de flujo para supervisar el progreso.
Cada metodología mide el progreso de manera diferente, utilizando indicadores de rendimiento distintos.
- Scrum utiliza objetivos de velocidad (trabajo completado por sprint), gráficos de agotamiento (trabajo restante en el tiempo) y sprint para rastrear el progreso.
- Agile se centra en la satisfacción del cliente, la adaptabilidad y el tiempo de ciclo, en lugar de métricas fijas, y ajusta las mediciones según sea necesario.
- Kanban se basa en el tiempo de entrega (desde la solicitud hasta la finalización), el tiempo de ciclo (tiempo dedicado a una tarea) y los límites de trabajo en curso (WIP) para optimizar el flujo de trabajo.
Como se mencionó anteriormente, Scrum prioriza la flexibilidad y el progreso iterativo. Al hacerlo, crea un enfoque estructurado que ayuda a mantener a los equipos enfocados en sus objetivos y, al mismo tiempo, les permite ajustarse rápida y fácilmente para satisfacer las necesidades cambiantes. Este equilibrio optimiza la gestión de proyectos, lo que ofrece las siguientes ventajas:
Scrum ofrece numerosos beneficios, pero no siempre resulta sencillo de aplicar. Implementar Scrum de manera eficaz requiere un cambio de mentalidad, respaldado por una sólida colaboración y compromiso del equipo. Los equipos que son nuevos en Scrum pueden tener dificultades para adaptarse al ritmo rápido y a las expectativas de la autoorganización. Antes de comprometerse por completo con un enfoque basado en Scrum, es necesario considerar los siguientes obstáculos posibles:
Scrum fomenta el trabajo colaborativo y enfocado. Pero en realidad, muchos miembros del equipo se encuentran asignados a varios proyectos a la vez. Esta atención dividida puede reducir la eficiencia y dificultar la participación plena en el proceso de Scrum. Cuando las personas hacen malabares con varios compromisos, pueden tener dificultades para asistir a Scrums diarios, contribuir plenamente a los sprints o mantener prioridades claras. Para mitigar este desafío, las organizaciones deben esforzarse por minimizar el cambio de contexto y asignar miembros del equipo a un solo equipo de Scrum siempre que sea posible. Si la multitarea es inevitable, una gestión clara de la cantidad de trabajo y las estrategias de priorización son esenciales para mantener la productividad sin el riesgo de sobrecargar a los miembros.
La estructura de sprints de Scrum significa que el trabajo debe completarse dentro de un plazo establecido. Los equipos pueden tener problemas para estimar con precisión cuánto se puede lograr dentro de un sprint, lo que lleva a tareas sin terminar o trabajos apresurados al final del ciclo. Cuando surge este problema, es útil ayudar al equipo a perfeccionar sus técnicas de estimación mediante el uso de datos históricos y el rastreo de la velocidad, con el fin de mejorar la planificación del sprint.
La naturaleza iterativa de Scrum es una de sus mayores ventajas. Dicho esto, la iteratividad también supone que cualquier problema se identificará y resolverá rápidamente. Si un equipo carece de esa habilidad, los obstáculos pueden acumularse y retrasar o descarrilar el progreso. Un maestro Scrum sólido asume el rol central en la facilitación de la resolución de problemas, pero los miembros del equipo también deben expresar sus inquietudes y colaborar para encontrar soluciones. Fomentar una cultura de aprendizaje continuo y de intercambio de conocimientos puede ayudar a los equipos a ser más ágiles en sus esfuerzos de resolución de problemas.
Scrum está diseñado para fomentar la propiedad colectiva del trabajo, pero las evaluaciones del rendimiento en muchas organizaciones todavía se basan en logros individuales. Esta desconexión puede crear tensión dentro de los equipos, ya que los miembros pueden centrarse en el éxito personal en lugar de en los resultados del equipo. Las organizaciones que usan Scrum deben considerar cambiar sus métodos de evaluación para enfatizar las contribuciones del equipo, la responsabilidad compartida y el éxito colaborativo.
Los desafíos mencionados anteriormente pueden parecer desalentadores, pero no tienen por qué obstaculizar la implementación exitosa de Scrum. Las siguientes prácticas recomendadas pueden ayudar incluso a los equipos más reacios a encontrar el éxito:
Scrum prospera en el trabajo en equipo, pero la verdadera colaboración va más allá del simple trabajo junto a otros. Fomentar la colaboración entre pares significa fomentar un entorno en el que los miembros del equipo compartan conocimientos de manera activa y sencilla, se apoyen mutuamente y resuelvan problemas de forma colectiva. Esto puede lograrse mediante programación por pares y formación multifuncional, y se refuerza con discusiones abiertas durante las retrospectivas diarias de Scrums y sprint.
Scrum se basa en sprints de duración fija para mantener un ritmo de trabajo estable y predecible. Por supuesto, estos plazos pueden resultar demasiado rígidos y, a veces, surge la tentación de extender la duración del sprint para ganar un poco más de margen. Sin embargo, si bien la flexibilidad es una ventaja importante de Scrum, ajustar constantemente la duración del sprint puede generar inconsistencias y obstaculizar el progreso. Los equipos deben cumplir con el plazoo recomendado, normalmente dos semanas, para lograr un equilibrio entre la capacidad de respuesta y el desarrollo sostenible. Es posible que los sprints más cortos no den tiempo suficiente para completar un trabajo significativo, mientras que los sprints más largos pueden reducir la urgencia y retrasar los comentarios.
Un panel de Scrum bien estructurado proporciona visibilidad del flujo de trabajo del equipo, lo que ayuda a los miembros a rastrear el progreso, identificar obstáculos y trabajar hacia los objetivos establecidos. Ya sea de manera física o digital, un panel de Scrum debe mostrar claramente el trabajo pendiente del producto, el trabajo pendiente de sprint y el estado actual del trabajo. Los paneles virtuales de Scrum ofrecen mayor flexibilidad, ya que permiten la colaboración remota y el rastreo automatizado.
Los eventos de Scrum incluyen varias oportunidades de reunir a todos para analizar el proyecto, pero las reuniones nunca deben convertirse en un fin en sí mismas. Cada reunión debe tener un propósito claro que contribuya directamente al éxito del sprint. Los equipos deben procurar que las conversaciones sean concisas, orientadas a la acción y alineadas con sus objetivos. Si una reunión no contribuye de manera significativa al avance hacia el Objetivo del Sprint, puede ser necesario replantearla.
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