Un plan de proyecto puede parecer maravilloso sobre el papel, pero todo puede cambiar cuando se pone en marcha. Surgen problemas inesperados, las prioridades cambian y las necesidades de los clientes evolucionan antes de que el equipo pueda reaccionar. La gestión de proyectos tradicional suele tratar estas interrupciones como fallos, lo que obliga a los equipos a ceñirse a un plan obsoleto o a buscar soluciones de última hora. ¿El resultado? Incumplimiento de los plazos, frustración de las partes interesadas y un producto final que ya no se ajusta a los objetivos empresariales. Para contrarrestar esto, las organizaciones necesitan una forma de sortear la incertidumbre sin sacrificar la calidad ni la productividad.
Los equipos que lo consiguen no solo hacen frente al cambio, sino que lo utilizan en su beneficio. En lugar de aferrarse a flujos de trabajo rígidos, operan en ciclos cortos y enfocados, y refinan continuamente su enfoque basándose en comentarios reales. Hacen hincapié en la colaboración, la transparencia y la eficiencia, garantizando que cada esfuerzo fomente un progreso significativo. Esta mentalidad no es accidental, sino que está integrada en un marco estructurado que ayuda a los equipos a prosperar en entornos impredecibles. Este marco se llama Scrum.
Scrum se originó a mediados de la década de 1990 como respuesta a las ineficiencias de algunas metodologías de gestión de proyectos. El término en sí se inspiró en el rugby, donde un "scrum" se refiere a una formación estructurada de jugadores que colaboran. Esta analogía captura la esencia de Scrum, un enfoque colaborativo e iterativo que permite a los equipos mejorar continuamente ante la complejidad del proyecto.
Los conceptos fundamentales de Scrum los presentaron formalmente Ken Schwaber y Jeff Sutherland en 1995 en la conferencia Object-Oriented Programming, Systems, Languages & Applications (OOPSLA). Se inspiraron en un artículo anterior de Harvard Business Review en el que se destacaba cómo los equipos de alto rendimiento, especialmente en el desarrollo de productos, trabajaban como equipos de rugby, es decir, avanzando como una unidad, en lugar de seguir un proceso secuencial como si fuera una carrera de relevos.
Schwaber y Sutherland formalizaron posteriormente sus ideas en La Guía de Scrum. Desde entonces, Scrum ha evolucionado hasta convertirse en uno de los marcos de trabajo de Agile más utilizados. Aunque este enfoque se utiliza en prácticamente cualquier sector, es especialmente eficaz en los ámbitos de desarrollo de aplicaciones, tecnología de la información (TI), marketing y gestión de productos.
Sin principios rectores, Scrum no sería más que un conjunto de reglas. Por eso, Scrum se basa en valores fundamentales que conforman la manera en la que los equipos interactúan, toman decisiones y abordan su trabajo. Estos valores crean una cultura de colaboración y responsabilidad, garantizando que todos los miembros del equipo trabajen con una mentalidad compartida:
Compromiso
Scrum requiere que los miembros del equipo se dediquen a alcanzar los objetivos de sprint y a ofrecer un trabajo de alta calidad. Este compromiso fomenta la rendición de cuentas y la propiedad.
Valor
Los equipos deben tener el valor de desafiar las suposiciones, aceptar el cambio y abordar los obstáculos de frente. También deben sentirse seguros expresando sus preocupaciones y sugiriendo mejoras.
- Enfoque
Scrum hace hincapié en trabajar en un conjunto limitado de tareas de alta prioridad para maximizar la eficiencia y garantizar que cada sprint hace avanzar el proyecto.
- Apertura
La transparencia es crucial en Scrum. Los miembros del equipo deben compartir abiertamente el progreso, los desafíos y las perspectivas para garantizar una mejora continua.
- Respeto
La colaboración prospera en el respeto mutuo. Los equipos de Scrum reconocen la experiencia y las contribuciones de cada miembro, lo que fomenta un ambiente laboral de apoyo.
A diferencia de las metodologías tradicionales de gestión de proyectos que se basan en planes rígidos y control predictivo, Scrum es un enfoque de gestión de proyectos de Agile que se basa en tres principios fundamentales para crear un entorno dinámico en el que los equipos pueden tomar decisiones informadas basadas en información en tiempo real. Estos principios son:
La transparencia garantiza que todas las personas involucradas comprendan claramente el trabajo en curso. Entre los elementos clave de la transparencia se incluyen los siguientes:
Una lista de trabajos pendientes del producto bien mantenida en la que destacan las prioridades.
Comunicación abierta y honesta durante las reuniones diarias de Scrum y las revisiones de sprint.
Una "definición de terminado" que garantiza que el trabajo completado cumple las normas requeridas.
Las inspecciones frecuentes permiten a los equipos evaluar el progreso e identificar posibles obstáculos. Scrum incorpora una inspección frecuente mediante estos elementos:
Revisión de sprint, donde los equipos destacan el trabajo completado y reciben comentarios.
Retrospectivas de sprint, que brindan un tiempo específico para que los equipos analicen lo que funcionó bien y lo que necesita mejoras.
Reuniones diarias de Scrum, que ofrecen la oportunidad de realizar un rastreo del progreso y ajustar los planes.
Scrum fomenta que los equipos ajusten su enfoque en función de los comentarios y las nuevas perspectivas. La adaptación se produce cuando:
Las prioridades cambian debido a las necesidades empresariales cambiantes o a los comentarios de los clientes.
El equipo perfecciona los procesos en retrospectiva para mejorar el rendimiento futuro.
Se hacen ajustes durante los sprints para garantizar la alineación con los objetivos empresariales.
A diferencia de las estructuras jerárquicas tradicionales, Scrum enfatiza la autoorganización y la responsabilidad colectiva. Como tal, cada rol dentro de la metodología Scrum desempeña un papel en la entrega de valor a las partes interesadas. Las siguientes son las funciones principales dentro de Scrum y las responsabilidades asociadas a cada una:
El Propietario del Producto representa los intereses empresariales y garantiza que se priorice el trabajo más valioso. Entre sus responsabilidades se incluyen:
Gestionar y priorizar el trabajo pendiente del producto.
Comunicarse con las partes interesadas para alinear el trabajo con los objetivos empresariales.
Garantizar que cada sprint ofrezca el máximo valor a los usuarios.
El Maestro de Scrum es un líder servicial, responsable de facilitar el proceso de Scrum y eliminar obstáculos. Entre sus responsabilidades se incluyen:
Formar al equipo sobre los principios y las prácticas recomendadas de Scrum.
Eliminar los impedimentos que obstaculizan el progreso.
Facilitar eventos de Scrum y garantizar debates productivos.
El equipo de desarrollo está formado por profesionales (desarrolladores, evaluadores, diseñadores, etc.) responsables de realizar incrementos de trabajo útiles. Son los principales responsables de:
Autoorganizarse y decidir cómo completar las tareas de sprint.
Colaborar estrechamente con el Propietario del Producto y las partes interesadas.
Refinar y mejorar continuamente su flujo de trabajo de Agile.
El Propietario del Producto mantiene y prioriza una lista de tareas y funciones en la lista de trabajo pendiente del producto. Esto sirve como repositorio central para todo el trabajo que debe realizarse, lo que garantiza que el equipo tenga una lista completa y organizada de tareas en las que centrarse. El trabajo pendiente evoluciona a medida que avanza el proyecto, con nuevos elementos que se agregan, refinan o eliminan conforme van cambiando las prioridades. Sin una gestión adecuada del trabajo pendiente, los equipos pueden acabar sin una dirección clara respecto a qué hacer a continuación.
La planificación del sprint marca el comienzo de cada sprint y establece el escenario para el trabajo del equipo durante la iteración. El equipo selecciona el trabajo pendiente del equipo para completarlo en el próximo sprint y define cuáles deben ser los objetivos de ese sprint. La planificación de sprint implica a todo el equipo Scrum, que decide colectivamente lo que puede y debe lograrse dentro del límite de tiempo dado.
Sprint
Un sprint es un periodo de tiempo (normalmente de dos a cuatro semanas) durante el que el equipo trabaja en tareas seleccionadas. Esta es la unidad de trabajo principal de Scrum, que proporciona un plazo estructurado para centrarse en ofrecer un valor incremental. Cada sprint sigue un ciclo predecible, por lo que los equipos pueden planificar de forma eficaz y, al mismo tiempo, mantener la flexibilidad para adaptarse donde sea necesario. Un sprint bien ejecutado da como resultado un incremento de producto apto para el envío.
La reunión diaria de Scrum es una breve sesión que se celebra cada día de trabajo en la que los miembros del equipo discuten el progreso, los desafíos y los planes para ese día. Esta reunión tiene un plazo de 15 minutos y sigue un formato estructurado en el que los miembros del equipo suelen responder a tres preguntas clave:
- ¿Qué hice ayer?
- ¿Qué voy a hacer hoy?
- ¿Hay algún obstáculo en mi camino?
Las reuniones frecuentes son un control diario constante, en el que los equipos pueden tener en cuenta los problemas y trabajar juntos para evitar que los percances menores se conviertan en obstáculos importantes.
La revisión de sprint es una presentación del trabajo realizado con el fin de generar comentarios constructivos. Este evento ofrece al equipo de Scrum la oportunidad de mostrar su producto y recopilar información valiosa de varias partes interesadas. Durante la revisión de sprint, el equipo revisa el trabajo completado, destacando las características clave, los cambios o las mejoras. Las partes interesadas, incluidos los clientes y los líderes empresariales, pueden hacer preguntas, proporcionar información y sugerir mejoras en función de sus necesidades. Los comentarios recopilados durante este evento se utilizan para dar forma a la siguiente iteración.
Retrospectiva de sprint
A diferencia de la revisión de sprint, que se centra en el producto, la retrospectiva de sprint se dedica a evaluar los procesos, la colaboración y la eficiencia general del equipo. El objetivo es identificar qué funcionó bien, qué podría mejorarse y qué medidas concretas pueden adoptarse para mejorar los sprints futuros.
El trabajo pendiente es una lista dinámica y priorizada de características, tareas y requisitos que mantiene el Propietario del Producto. Este trabajo pendiente es la base de todo el trabajo de Scrum y sirve como única fuente de información para las prioridades del equipo. Los elementos de la lista de trabajo pendiente, conocidos como "elementos pendientes del producto", pueden ir desde nuevas funciones y correcciones de errores hasta mejoras técnicas y tareas de investigación. El Propietario del Producto es responsable de perfeccionar continuamente el trabajo pendiente, garantizando que los artículos se definan y ordenen claramente en función del valor.
El trabajo pendiente del sprint es un subconjunto de la lista de trabajo pendiente del producto seleccionado para su finalización dentro de un sprint y representa el trabajo que el equipo se ha comprometido a realizar. Incluye tareas específicas necesarias para alcanzar el objetivo del sprint. A diferencia de la lista de trabajo pendiente del producto, que es más amplia y puede contener elementos a largo plazo, el trabajo pendiente del sprint tiene una orientación muy clara y limitaciones de tiempo. A lo largo del sprint, el trabajo pendiente puede evolucionar a medida que aparezca nueva información, pero el objetivo general no cambiará.
Por último, un incremento es un resultado de producto utilizable de un sprint. Un incremento es un conjunto de tareas completadas, pero también es algo más: un estado de producto funcional y potencialmente susceptible de envío que cumple con la "definición de terminado". Cada incremento se basa en iteraciones anteriores, mejorando progresivamente los productos y haciendo avanzar siempre el trabajo.
Cada una de estas metodologías tiene una historia y un desarrollo únicos, formados por necesidades y sectores únicos.
Scrum se originó en la década de 1990, inspirado por la coordinación de los equipos de rugby. Lo presentaron Ken Schwaber y Jeff Sutherland.
Agile se presentó en 2001 con el Manifiesto Agile. Más que un marco de trabajo, es una filosofía. Abarca varias metodologías, incluidas Scrum, Kanban y Extreme Programming (XP)
Kanban se desarrolló en el sistema de producción de Toyota en la década de 1940 y fue inicialmente una herramienta de fabricación Lean antes de adaptarse para el desarrollo de software.
Aunque los tres hacen hincapié en la eficiencia y la adaptabilidad, sus principios rectores difieren.
Scrum se centra en realizar el trabajo en iteraciones cortas y en plazos ajustados, con definiciones de funciones estrictas e inspección y adaptación continuas.
Agile defiende la flexibilidad, la colaboración y la entrega iterativa, pero no prescribe una estructura específica. Los marcos de trabajo de Agile (como Scrum) implementan sus principios de diferentes maneras.
Kanban enfatiza la entrega continua y la optimización del flujo de trabajo, reduciendo los puntos de congestión al limitar el trabajo en curso (WIP), en lugar de trabajar en ciclos de duración fija.
Cada enfoque tiene distintos métodos de trabajo que definen cómo se gestionan y completan las tareas.
Scrum utiliza sprints acotados en el tiempo, roles predefinidos y eventos estructurados.
Agile es un enfoque flexible sin reglas estrictas: los equipos pueden adaptar los métodos en función de las necesidades del proyecto.
Kanban utiliza una pizarra visual para rastrear el trabajo en curso, gestionar el flujo a través de límites de WIP y permitir que las tareas se muevan de manera fluida sin iteraciones fijas.
Scrum es el único marco de trabajo de los tres que define roles específicos, mientras que Agile y Kanban son más flexibles.
- Scrum requiere tres funciones clave para gestionar las prioridades, los procesos y la ejecución: Propietario del Producto, Maestro de Scrum y equipo de desarrollo.
- Agile no exige funciones específicas, sino que fomenta la colaboración y la autoorganización de equipos que se ajustan a las necesidades del proyecto.
- Kanban carece de roles formales: los equipos se organizan por sí mismos, pero pueden designar un gestor de prestación de servicios o un gestor de flujo para supervisar el progreso.
Cada metodología mide el progreso de forma diferente, utilizando distintos indicadores de rendimiento.
- Scrum utiliza la velocidad (trabajo completado por sprint), gráficos de evolución (trabajo restante a lo largo del tiempo) y objetivos de sprint para rastrear el progreso.
- Agile se centra en la satisfacción del cliente, la adaptabilidad y el tiempo de ciclo en lugar de métricas fijas, adaptando las medidas según sea necesario.
- Kanban se basa en el plazo de entrega (tiempo desde la solicitud hasta la finalización), el tiempo de ciclo (tiempo dedicado a una tarea) y los límites de WIP para optimizar el flujo de trabajo.
Como hemos visto anteriormente, Scrum prioriza la flexibilidad y el progreso iterativo. Al hacerlo, crea un enfoque estructurado que ayuda a mantener a los equipos centrados en sus objetivos, al tiempo que les permite adaptarse rápida y fácilmente a las necesidades cambiantes. Este equilibrio optimiza la gestión de proyectos y ofrece las siguientes ventajas:
Scrum ofrece una serie de ventajas, pero no siempre es un camino fácil. La implementación eficaz de Scrum requiere un cambio de mentalidad, respaldada por la colaboración y el compromiso sólidos del equipo. Al empezar a incorporar Scrum, los equipos pueden tener dificultades para adaptarse al ritmo rápido y a las expectativas de la autoorganización. Antes de comprometerte plenamente a adoptar un enfoque basado en Scrum, considera los siguientes obstáculos potenciales:
Scrum fomenta el trabajo enfocado y colaborativo. Pero, en realidad, muchos miembros del equipo tienen varios proyectos asignados a la vez. Esta atención dividida puede reducir la eficiencia y dificultar la plena participación en el proceso Scrum. Al hacer malabarismos con varios compromisos, pueden tener dificultades para asistir a las reuniones diarias de Scrum, contribuir plenamente a los sprints o mantener prioridades claras. Para mitigar este desafío, las organizaciones deben esforzarse por minimizar el cambio de contexto y asignar a los miembros del equipo a un único equipo de Scrum siempre que sea posible. Si la multitarea es inevitable, es esencial gestionar la carga de trabajo con claridad y contar con estrategias de priorización para mantener la productividad sin correr el riesgo de sobrecargar a miembros concretos.
La estructura de sprint de Scrum significa que el trabajo debe completarse dentro de un plazo fijo. A los equipos les puede resultar difícil estimar con precisión cuánto se puede lograr en un sprint, lo que puede hacer que las tareas se queden inacabadas o tengan que apresurarse al final del ciclo. Cuando esto supone un problema, ayuda a los equipos a perfeccionar sus técnicas de estimación usando los datos históricos y rastreo de la velocidad para mejorar la planificación de sprint.
La naturaleza iterativa de Scrum es una de sus mayores ventajas. Dicho esto, la iteratividad también supone que cualquier problema se identifique y resuelva rápidamente. Si un equipo carece de esa capacidad, los obstáculos pueden acumularse y retrasar o impedir el progreso. Un buen Maestro de Scrum asume el papel central de facilitar la resolución de problemas, pero los miembros del equipo también deben ser activos a la hora de expresar sus preocupaciones y colaborar para encontrar soluciones. Fomentar una cultura de aprendizaje continuo e intercambio de conocimientos puede ayudar a los equipos a ser más ágiles en sus esfuerzos de resolución de problemas.
Scrum está diseñado para fomentar la propiedad colectiva del trabajo, pero las evaluaciones de rendimiento en muchas organizaciones todavía se basan en logros individuales. Esta desconexión puede crear tensión dentro de los equipos, ya que los miembros pueden centrarse en el éxito personal en lugar de en los resultados del equipo. Las organizaciones que utilizan Scrum deben considerar cambiar sus métodos de evaluación para enfatizar las contribuciones de los equipos, la responsabilidad compartida y el éxito colaborativo.
Los desafíos enumerados anteriormente pueden parecer desalentadores, pero no tienen que obstaculizar la implementación satisfactoria de Scrum. Las siguientes prácticas recomendadas pueden llevar al éxito incluso a los equipos más reacios:
Scrum prospera en el trabajo en equipo, pero la verdadera colaboración va más allá de limitarse a trabajar con otras personas. Fomentar la colaboración entre iguales significa fomentar un entorno en el que los miembros del equipo compartan conocimientos de forma activa y sencilla, se apoyen mutuamente y resuelvan problemas de forma colectiva. Esto se puede lograr mediante la programación por pares y la formación multifuncional, y se ve respaldado por debates abiertos durante las reuniones diarias de Scrum y las retrospectivas de sprint.
Scrum se basa en sprints de longitud fija para mantener un ritmo de trabajo estable y predecible. Por supuesto, estos plazos pueden parecer demasiado rígidos y puede resultar tentador ampliar los plazos de sprint para tener más margen de maniobra. Sin embargo, aunque la flexibilidad es una de las principales ventajas de Scrum, ajustar constantemente la duración de los sprint puede dar lugar a incoherencias y dificultar el rastreo del progreso. Los equipos deben respetar el plazo recomendado (normalmente, dos semanas) para lograr un equilibrio entre la capacidad de respuesta y el desarrollo sostenible. Los sprints más cortos pueden no ser suficientes para completar un trabajo significativo, mientras que los sprints más largos pueden reducir la urgencia y retrasar el intercambio de comentarios.
Un panel de Scrum bien estructurado proporciona visibilidad del flujo de trabajo del equipo, lo que ayuda a los miembros a rastrear el progreso, identificar obstáculos y trabajar para alcanzar los objetivos establecidos. Ya sea en formato físico o digital, un panel de Scrum debe mostrar claramente el trabajo pendiente del producto, el trabajo pendiente del sprint y el estado actual del trabajo. Los paneles de Scrum virtuales ofrecen una mayor flexibilidad al permitir la colaboración remota y el rastreo automatizado.
Los eventos de Scrum incluyen varias oportunidades para reunir a todos para discutir el proyecto, pero las reuniones nunca deben convertirse en un fin en sí mismas. Cada reunión debe tener un propósito claro que contribuya directamente al éxito del sprint. Los equipos tienen que centrarse en mantener conversaciones concisas, prácticas y alineadas con sus objetivos. Si una reunión no favorece un progreso significativo hacia el objetivo de sprint, puede ser necesario reestructurarla.
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